ЖЗЛ «Макаров». С. Семанов. Молодая гвардия. 1988.
Недельский Виталий
nedelskiy1970
Вечером 8 мая 2017 года, в канун 72-й годовщины Победы в Великой Отечественной войне, я дочитал книжку про жизнь и смерть адмирала Макарова – нашего великого соотечественника, прирожденного моряка, изобретателя, флотоводца, путешественника.
Родился Степан Осипович в середине 19-го века, 27 декабря 1848 года в молодом городе-верфи Николаеве Херсонской губернии. Губерния эта, как и вся Малороссия, включая Крым, стала российской при Екатерине Великой, трудами и дерзаниями одного из ее видных мужчин – Потемкина. Ровно за 60 лет лет до рождения Макарова, в 1788 году наши побили турок Оттоманской империи, взяли Очаков, а Суворов взял Измаил.
Время прошло и сейчас мы видим, как рвется и рассыпается истлевшая ткань большой страны, служившая ее народу две с лишним сотни лет.
Родился Макаров в семье морского офицера, уже через 10 лет отца перевели на Дальний Восток, в Комсомольск-на-Амуре в Сибирскую флотилию. Там же молодой Степан начал учиться в Морском училище, а с 12 лет начал плавать. Так постепенно, серьезностью и старанием, он безо всякого блата и мохнатой руки, вырос в знаменитого адмирала.
Жизнь его переплела в себе сразу несколько крупных нитей, отражавших разные таланты незаурядного человека. Он стал военным морским офицером и во время войны с турками 1776-1880 гг командовал обычным гражданским пароходом, который переоборудовали под военные цели – поставили пару пушечек и повесили шесты на носу паровых катеров этого парохода – так из них получились первые минные катера. И этими игрушками они наводили шороху по ночам, атакуя турецкие настоящие боевые корабли в гаванях!
Успел он попутешествовать по свету, в том числе стал одним из тех русских 17-ти капитанов 19-го века, которые совершили кругосветное путешествие. Всего такие путешествий в том веке было 50 и продлилось оно более трех лет. Никто его не просил, но во время путешествия Макаров собрал научную коллекцию и множество данных о мировом океане и разных странах, получив дома признание Академии наук и Русского Географического общества.
Еще он фактически изобрел ледокол, с трудом убедив руководство выделить деньги для его постройки. Причем морскому ведомству ледокол оказался нафиг не нужен, он сумел пробиться к министру финансов Витте и убедил его, надавив на пружины тщеславия. Ледокол по его чертежам строили в Англии и назвали его – Ермак. Потом Ермак столько судов вытащил из ледового плена и спас от разрушения, что стократно окупил затраты на себя. Однако, как это у нас на матушке-Руси бывает, чем больше человек делает для страны, тем больше у него завистников и ненавистников. Важную черту подметил я у Макарова – хоть и портили они ему крови премного и всю дорогу, но упертый был мужик – давил и давил свое! И зачастую в итоге продавливал.
Он изобрел пластыри для заделывания пробоин в судне. Он изобрел «макаровские колпачки» для бронебойных снарядов, чтобы они пробивали броню, а не отскакивали от нее. Он изобрел принципы непотопляемости судов, а то в те времена махины-броненосцы любили быстро переворачиваться вверх килем от небольшой пробоины в боку, поскольку от воды внутри нарушалось их шаткое равновесия на воде. Так быстро, что почти никто даже выпрыгнуть не успевал. И еще много чего полезного и разного успел придумать и сделать.
Первым написал «Морскую тактику». Не было до него тактики в России на флоте. Книжку перевели на много языков и издали во всех хоть немного морских странах. Кроме России. Не могли на ее издание найти нескольких тысяч рублей, меньше, чем цена одного бронебойного снаряда. А нечего выпендриваться!
Но при этом все равно год за годом рос по служебной лестнице и получал все более ответственные посты. Чем-то похож был на адмирала Колчака – тоже арктического путешественника и боевого бесстрашного моряка. Или скорее, Колчак на Макарова.
И когда страна дошла до 1904 года, когда наш Дальний Восток атаковали японцы, уже захватившие китайскую Манчжурию и Корею в качестве важнейших источников сырья, испуганная партия и правительство направили буянистого адмирала спасать наши восточные границу и возглавить Тихоокеанский флот. Он же предупреждал заранее, что так будет, предлагал усилить флот и тд. Ну вот допредлагался. Когда положение стало очень плохим – его туда и направили.
Добравшись до Порт Артура, Макаров активно начал укреплять его оборону. Морские силы уступали японским в 4 раза. Наземные наверное, раз в 10. Но все равно. Начали потихоньку атаковать, активно двигаться, компенсируя малую численность флота близостью своей базы. И еще неизвестно, как бы закончилась та война, если бы не подорвался флагман с Макаровым на борту на мине, недалеко от своего берега. Случилась эта беда 31 марта 1904 года. Погиб на войне в 56 лет. И после этого Россия проиграла войну Японии, сдала Порт Артур, хотя солдаты и моряки сражались отважно и гибли в неравных боях.
Так случилось, что перед этой книгой я взял перечитать историческую фантастику Романа Злотникова из серии попаданцы «Генерал-адмирал. На переломе веков». Там был этот же период истории России, из второй половины 19-го века до японской войны и немного после. Наш современник, попал в тело брата царя Александра III – Алексея, который к тому же возглавлял Морское ведомство. И вот он начал поднимать флот, совершенствовать артиллерию, строить заводы, собирать изобретателей, возить золото из ЮАР – готовить страну к победе в грядущей русско-японской войне и стараться не допустить революцию 1917 года и последующую Гражданскую войну. Вот люди те же, даже адмирал Макаров был и поощрялся на свои нововведения, события похожие, а результат сильно другой. Оно конечно, фантастика, шо хошь можно выдумать. Да только история развивается, как веер вероятностных сценариев. И если мы не работаем на свои сценарии, то реализуются чужие. Вот и все.

Роботы и Искусственный Интеллект, эволюция мозга и человека на пути к гибридной цивилизации.
Недельский Виталий
nedelskiy1970
Сегодня много говорят о робототехнике, искусственном интеллекте, киберфизических системах и интернете вещей. Что это – наверное пояснять не надо. А вот откуда взялось и самое главное – к чему приведет и как к этому подготовиться – поговорить не мешает.
Итак, начнем с роботов, как более простой сущности. Роботы – это следующее поколение машин, вслед за станками и механизмами, которые заменяют людей на рутинных, тяжелых или опасных для жизни и здоровья операциях. Они могут действовать самостоятельно в соответствии с заложенной в них программой, а могут управляться оператором, который сидит в безопасном удаленном месте. Они могут быть настроены на движение по координатам и быть «слепыми», а могут иметь машинное зрение (видеокамеры с распознаванием объектов) и различные сенсоры, которые остановят робота при касании и помогут его запрограммировать просто через показывание нужных траекторий движения (коллаборативные роботы). Роботы больше всего сегодня применяются в промышленности и довольно давно – наверное уже около 20 лет, и каждый год все больше и больше. Главным образом такие роботы построены на базе манипулятора – такой многочленной руки, которая может двигаться в любых направлениях и всячески изгибаться, а на ней уже подвешиваются разные полезные приспособления – для сварки, резки, сверления и т.д. Есть маленькие манипуляторы на пару килограмм грузоподъемности, настольного размера, а есть огромные монстры, легко вращающие автомобиль целиком, пока другие роботы его сваривают и окрашивают. Рынок промышленных манипуляторов наиболее развит и его размер превысил 10 млрд долларов в год, а вместе с оснасткой и программным обеспечением (а это и есть продаваемое робототехническое решение) уже за 30 млрд долларов в год, ни много - ни мало.
Есть еще много видов других роботов для профессионального применения, они называются сервисные – различные самодвижущиеся тележки для перевозки грузов в цехах или складах, подающие детали для обработки, помогающие разливать металл или пластмассу, обрабатывающие растения или почву, делающие операции (робот-хирург Да Винчи, например). Размер рынка сервисных роботов почти в 10 раз меньше рынка промышленных и составляет около 4 млрд долларов в год. Есть также отдельный класс антропоморфных роботов, похожих на человека. Это не игрушки для ученых – такие роботы могут работать в человеческих средах, например, сесть в обычную машину или помогать в обычной квартире, где все сделано под размер и удобство человека. Они могут спасать, выполнять рабочие операции (такие роботы уже делают сборочные работы на производстве Airbus), ухаживать за пожилыми и больными и так далее. Конечно, им пока далеко до людей и лучше пока удается управление через оператора или копирование действий человека (как в фильме про робота-боксера), но они быстро развиваются и учатся. В Японии уже научились делать их довольно похожими на живых людей и многих это пугает. Именно с такими роботами проводят знаменитые соревнования Darpa Robotics Challenge, где роботы проводили спасательные операции на условной Фукусиме, а на следующих будут осваивать Марс.
Большое будущее уготовано персональным роботам, и это сегодня самый маленький и самый быстрорастущий рынок. Его размер уже превысил 2 млрд долларов в год и растет по экспоненте. Это развлекательные роботы, роботы-помощники, в том числе в медицинских целях, различные продвинутые игрушки. Робот-пылесос типа irobot тоже относится к персональным помощникам. Роботы могут стричь газоны, убирать мусор, играть с детьми и обучать их.
Самое главное – быстрый прогресс робототехники в мире, промышленность активно закупает роботов, уже не только в автомобилестроении, но и в легкой и пищевой индустриях, все активнее применяются беспилотные трактора в обработке пашни и всякие автоматические дойки и безлюдные фермы. Скорость внедрения роботов стала уже настолько заметной, что многие всерьез забеспокоились насчет будущего рабочих мест. А что действительно нас ждет? Насколько серьезна фобия о том, что роботы заменят людей на большинстве рабочих мест и это породит социальные проблемы? В принципе, нет ничего нового во внедрении новых технологий и исчезновении старых рабочих мест. В начале XX века исчезла целая индустрия гужевого транспорта – все, кто выращивал и кормил лошадей, делал кареты и телеги, выращивал сено и овес, управлял повозками и так далее. Это произошло всего за два-три десятка лет, то есть внутри жизни одного поколения, за счет изобретения двигателя внутреннего сгорания, который быстро стал сердцем автомобилей, тракторов, автобусов и танков. Ну что – люди начали заниматься другими делами, переучились, освоили новые профессии. Часть из них постарела и перестала работать. Частью перестала пополняться молодежью, которая искала работу и начинала трудиться. Остальные просто нашли другую работу. Очевидно, что одна только автомобильная индустрия дала миру намного больше новых интересных и умных профессий и специальностей, чем гужевая – машины надо проектировать, производить, обслуживать. Для производства машин надо развивать металлургию, производство резины, бензина и дизтоплива, электронику и строить дороги. То есть исчезновение одной старой индустрии дает начало целому вееру новых. По крайней мере, пока человечество развивается и усложняется. То же самое и с робототехникой. Уже накопленная статистика Международной Федерации робототехники (www.ifr.org) показывает, что новых специальностей в индустрии роботов рождается больше, чем исчезает старых, которые вытесняются роботами. Причем рождаются они раньше и живут параллельно довольно долгое время. Роботов тоже надо проектировать, производить, программировать, обслуживать, интегрировать в производственные технологии (этим занимаются компании-интеграторы), в них используются различные новые материалы и сложная электроника - чипы, видеокамеры и системы машинного зрения, сенсоры, модули связи и т.д.
Не везде и не всегда применения роботов оправдано экономически, особенно где используется дешевый труд мигрантов. Но если процесс труда рутинный, алгоритмизируемый (а таких становится все больше), то рано или поздно на этих участках роботы заменят людей. Людям надо будет переучиться на более интеллектуальные и творческие виды деятельности, в том числе такие, где надо что-то делать руками и головой. Ученые разделяют 2 типа деятельности – ручной и интеллектуальный. Каждый из них делится еще на 2 вида – рутинный и когнитивный или творческий. Так вот, ручной рутинный труд уже довольно давно заменяется машинами, будь это станок, трактор или экскаватор. Сейчас даже рабочие у станка заменяются манипуляторами, которые подают заготовку и вынимают из станка деталь. Последние 10-15 лет активно заменяется рутинный интеллектуальный труд, как правило специальным софтом – труд менеджеров, чиновников, бухгалтеров, юристов, секретарей. И только творческим видам деятельности, как ручным, так и интеллектуальным ничего не угрожает. Эти люди всегда будут идти вперед, передавая рутинные дела машинам и оставляя себе новое, то, что надо сначала придумать, опробовать и научить других. Вы можете справедливо возразить, что не все рождаются изобретателями, учеными и художниками. Это так. Однако, в любом деле есть место для творчества и улучшения. Кроме того, процесс замены людей роботами происходит постепенно. В промышленности он займет, наверное, следующие 20-25 лет. Это как раз возраст одного поколения. Но для конкретного рабочего на конкретном заводе этот момент скорее всего наступит до его ухода на пенсию, если ему не осталось до нее пару-тройку лет. В этом случае это не только его личная проблема, но и проблема его предприятия, а также региона или города, в котором он проживает. Когда крупные российские предприятия сегодня составляют планы модернизации и технического перевооружения, они должны параллельно готовить программы переподготовки определенного количества высвобождаемого персонала. При этом затраты не обязательно полностью должны лечь на плечи предприятия, ухудшив экономику модернизации. Часть из них можно получить из региональных фондов занятости, заранее заложив деньги  именно на эти программы. Реализовывать переобучение можно совместно или на базе региональных университетов, которым тоже надо спуститься с небес на землю и погрузиться в головную боль технического директора завода и его коллеги – директора по персоналу. В этом случае будущее напряжение можно значительно снизить, переобучив часть сотрудников на работы в своем же предприятии, а часть выйдет на рынок труда с новыми специальностями. Конечно, всегда останутся те, кто не захочет учиться и будет требовать оставить все как есть. Чем раньше будет начата подготовительная работа и планы по дополнительному обучению и переподготовке – тем меньше  таких останется к неприятному моменту увольнения. Синхронизация программ переобучения и модернизации – задача первых лиц, которые смотрят в будущее, ведь это их основная работа.

Теперь немного о следующей фобии – зарождающийся страх перед растущими возможностями искусственного интеллекта, который когда-то, через 20-30-40 лет, наверное, достигнет возможностей человеческого мозга, осознает себя и возможно превратиться во врага рода человеческого.
Что мы достоверно знаем на сегодня? Мощность процессоров растет по закону Мура – одного из основателей компании Интел. Первые искусственные интеллекты (ИИ) появились уже довольно давно, вспомним только победу программы Deep Blue от компании IBM над действующим чемпионом мира в шахматы Гарри Каспаровым в 1996 году. Это было уже 20 лет назад! С тех пор возможности искусственных интеллектов росли и множились сферы их применения. Сегодня такой софт помогает выбирать вам маршрут путешествий, обрабатывает поведение пользователей на сайтах и выдает им специально подобранную рекламу, помогает ставить точный диагноз (особенно прославился ИИ Watson от той же IBM в диагностике онкологии по снимкам и историям болезни), прокладывает маршруты, оптимизирует работу энергосистем. В основе ИИ лежит способность к обучению, подобная нашей способности. Она может копировать наш мозг и тогда называться нейронной сеткой, а сама способность – глубоким машинным обучением. Глубоким потому, что сетка состоит из слоев, каждый из которых участвует в обучении и работе. Также ИИ может использовать метод онтологий – накапливая массу данных обобщать их в своеобразные «картины мира» в конкретной предметной области по заранее заданным правилам. Затем он, научившись применять эти правила на учебных, заранее размеченных данных, может применять их к подобным, но неизвестным данным. Так, например, научившись отличать на фотографии мужчин от женщин, он будет это делать далее на любых мужчинах и женщинах. Так это делает наш глаз и мозг, наглядевшись в своей жизни на мужчин и женщин. Правда, есть такие персоны, которых не отличить от лиц противоположного пола, ну и что? И на старуху бывает проруха. Сейчас эти системы уже работают точнее, чем люди и охраняют границы и общественный порядок, например, распознавая лица с видеокамер в потоке людей на улице. ИИ помогают нам выбрать и построить маршрут путешествия, являются голосовыми помощниками типа Сири в айфонах, обрабатывают данные с турбин самолетов и электростанций. В мире в этом году зафиксировано уже больше 200 компаний, которые разрабатывают свои ИИ. Пока это специализированные ИИ под определенные классы задач. Универсального ИИ не существует, и если сравнить мощность самого крутого ИИ с мозгами живых существ, то пока она находится на уровне насекомых, если сравнить число нейроной с числом транзисторов в чипах. Через десяток лет достигнет мощности мозга мыши. Через пару десятков мозга приматов. А там вроде и до человека недалеко с такой скоростью. Хотя исследователи мозга человека говорят, что чем больше его изучают (а за последние 10 лет о мозге узнали больше, чем за всю предыдущую историю науки), то тем больше узнают о его необычайной сложности и загадках. Так, например, уже не совсем ясно – является ли мозг принадлежностью нашего тела или чего-то другого, потому что опыты показывают, что он может знать ответ задолго до того, как мы сами это поймем.
Что еще мы знаем? Что люди боятся неизвестности. Это страх идет с древних времен и он очень полезный. Однако, подложив соломки, наши любопытные предки всегда шагали вперед. Еще надо понимать, что каждый новый виток в технологиях рождал новое оружие. Например, когда в бронзовом веке появились воины со стальными мечами – они получили сразу большое преимущество и смертность резко возросла. Но в ответ на это появилась более мощная защита, вплоть до закованных в броню рыцарей, плюс социальные механизмы – рыцарский кодекс, например. Чем более мощное оружие появлялось, тем больше оно угрожало людям полным уничтожением и этот страх рождал компенсаторные социальные механизмы. Появление химического оружие родило запрет на его использование, а от ядерного оружия на сегодня погибло на порядки меньше людей, чем от холодного. К каждой новой угрозе люди успевали адаптироваться и это двигает нас вперед. Разумеется, прошлое не дает гарантий на будущее. Но будущее рождается из прошлого. Ведь что такое искусственный интеллект, как не продукт интеллекта людей, собираемый как наша копия, только на неорганической основе? Мозг современного человека состоит из трех частей, вложенных друг в друга. Сначала идет так называемый древний мозг, являющийся продолжением спинного и доставшийся нам в наследство от древних ящеров. Ему около 250 млн. лет. В каком-то смысле динозавры продолжают жить в нас, регулируя физиологические функции – дыхание, переваривание пищи. Следующий слой – кора или кортекс – мозг млекопитающих возрастом около 70-90 млн. лет. Там тоже живет подсознание и его функции, но в том числе приобретенные в течение жизни навыки и рефлексы. И вот поверх кортекса находится неокортекс – новая кора, появившаяся сначала у приматов, а потом в более развитом виде у вида Хомо Сапиенс, появившегося около 5-7 млн. лет назад. Как видите, довольно давно, и последние генетические исследование найденных уже давно костей первых людей показали, что видов древних людей было очень много. Однако последний из родившихся видов около 40 тысяч лет тому назад отличался от предыдущих. У него были особенно развиты лобные доли и речевой центр в них. Также немного изменилось строение гортани и стало удобнее произносить сложные звуки. Известно, что строение гортани у обезьян не позволяет им говорить как мы. Однако, обезьяну можно обучить языку жестов и она сможет поддерживать беседу, правда на уровне трехлетнего ребенка. Так вот – кроманьонцы, а это были они, и это есть мы – отличались новой возможностью к групповой коммуникации. Это оказалось кардинальным конкурентным преимуществом. С этого момента уже не надо наращивать объем мозга (в частности, мозг неандертальца был больше мозга кроманьонца), поскольку новая сложность начала расти поверх мозга одного индивидуума – сложность группы. В группе начали разделяться виды деятельности, благодаря речи накапливаться знания. Это привело к более сложным орудиям труда и способам охоты. Грубо говоря, кроманьонцы более успешно охотились и быстрее успевали добыть пищу, чем неандертальцы и другие ребята. Поэтому они выжили, и те нет, ведь за эти тысячелетия еще проходили малые ледниковые периоды и выживать было очень непросто. В какой-то момент численность наших предков выросла настолько, что охотничьи угодья уже не могли их достаточно пропитать и начало развиваться земледелие. Это более сложный вид деятельности, требующий памяти и планирования на целый год вперед. Он означал следующий шаг в развитии вида и заложил основу цивилизации. Оседлые земледельцы начали основывать города, города превратились в протогосударства (маленькие государства вокруг города-крепости), затем появились объединения городов – государства, затем объединения государств – империи. Этот процесс занял несколько тысяч лет, но это все же было в несколько раз быстрее, чем формировались навыки речи и коммуникации. Есть такие оценки, что каждая следующая фаза в развитии человечества короче предыдущей на число е – 2.7 раза. Первобытнообщинный охотничий строй занимал десятки тысяч лет, сельскохозяйственная оседлая цивилизация живет уже несколько тысяч лет, большим глобальным империям, начиная с Рима – около двух тысяч лет, затем около 500 лет назад наступила эпоха индустриальной или первой промышленной революции – мануфактуры взамен ремесленных цехов. Около 200 лет назад наступила эпоха паровых машин или второй промышленной революции. Около 50 лет назад началась эра информационных технологий или третьей промышленной революции. И около 15 лет назад началась четвертая промышленная революция – киберфизических систем, больших данных и искусственного интеллекта. Цифры, разумеется, приблизительные, поскольку как правило, у этих процессов нет конкретной даты начала, но есть период их жизни, от рождения до завершения. И вот что интересно – последние циклы уже стали меньше жизни человека. То есть мы с вами в течение своей жизни уже являемся свидетелями и участниками рождения и завершения целого жизненного цикла цивилизации и технологий, а наши дедушки и бабушки и тем более их предки проживали всю свою жизнь внутри одного технологического уклада, социального и политического строя. Скорость изменений в нашей жизни значительно возросла и это новый вызов для нашего разума и способности адаптации к переменам. Но и хорошая возможность быстро менять что-либо, быстро учиться и творить. Также, как во времена динозавров между ними уже бегали быстрые теплокровные млекопитающие, так и сейчас в обществе соседствуют структуры старых технологических и политических укладов, так и новые. Например, структура государства, армии и церкви почти не претерпела изменений со времен средневековья и феодализма, с точки зрения выработки и принятия решений, системы управления. Большие корпорации живут в эпоху индустриализма и капитализма, более подвижные, чем государства, но так же скованные своими огромными размерами и бюрократией. Новые ИТ и интернет-компании – быстрые и работающие с информацией, похожи на современный аналог млекопитающих, с огромной скоростью внутренних процессов, гибкостью и знаниями – стали лидерами мировой экономики. В списке Форбс 2016 первые 5 компаний – интернет компании.
И уже появился на карте новый класс корпоративных животных – горизонтальные самоуправляющиеся на основе общих ценностей компании (см книгу «Организации будущего» Фредерик Лапу). Но это небольшое отступление от основного сюжета, демонстрирующего лишь взаимосвязь различных живых структур – людей, социума, человечества в целом.

На каждом новом витке эволюции вырабатывались социальные и моральные нормы для предотвращения самоуничтожения вида, несмотря на рост смертоносности оружия. В итоге мы стали самым многочисленным видом на планете, и самый большой прирост в 20-м веке сопровождался самыми кровопролитными войнами. Война стала ушедшим внутрь нашего вида способом межвидовой борьбы и способом эволюции.
Все новое базируется на прошлом и растет из него как ветви дерева. Рост и развитие происходит по одним законам. Человечество становится единым целым, заполнив собой планету. Границы и различия стремительно стираются. Инструменты являются продолжением нашего разума и способом его развивать дальше. Новая элита, которую в некоторых книга называют нетократией отличается от предыдущей – буржуазии, так же, как и буржуазия отличалась от своей предшественницы – аристократии. Другой тип капитала, другие ценности, другая социальная структура.
Сегодня мы можем зафиксировать несколько феноменов, которые определяют облик нашей молодой и бурно растущей цивилизации:
Феномен 1 – коллективные формы деятельности, теперь не только ручной труд, но и интеллектуальный: наука, бизнес, творчество происходят через разделение труда и взаимозависимость. Интернет объединяет наши мозги и способности как нейронные связи объединяют нейроны, как свет соединяет звезды. Образовывается Большой Разум человечества, названный Вернадским еще в прошлом веке Ноосферой. Больше всего это похоже на разумный рой, ведь роевые насекомые также объединены, их разумность появляется с определенной численности и скачком. Они созданы миллионы лет назад и застыли в своем развитии. Мы появляемся только сейчас и наши космические термитники мы еще даже не начали строить.
Феномен 2 – появляется новая форма разума – искусственный интеллект, или, точнее – гибридный интеллект, соединяющий белково-нуклеидную форму разума и неорганическую. Сегодня даже самый мощный ИИ равняется мозгу мушки-дрозофилы, на создание которого у Природы ушло несколько миллиардов лет. Но скорость развития такова, что путь от мозга мушки до мозга человека у Природы занял несколько сотен миллионов лет, а у людей возможно несколько десятков или сотню лет. Однако это пусть и качественно иной, но все же созданный человеческим разумом инструмент.
Феномен 3 – мы ТАКОЙ ПУТЬ не выбирали. Природа отобрала из сотен подходящих видов приматов для приземления разума лишь некоторых. Те начали использовать и совершенствовать первые внешние к своему телу орудия труда. Это, в свою очередь, развивало мозг. Далее из сотен видов первых людей появились кроманьонцы со способностью работать в группе. К орудиям труда добавились способы работать в группе и накапливать знания. Никто конкретно не делал выбор в какой-то момент времени. Бесчисленные поколения накапливали по крупицам знания и гены, теряли и снова находили, пока не переходили на следующий качественный уровень. Могли ли они развивать свои природные способности, как в фильме «Аватар»? Могли, конечно. Много чего можно с ними сделать и много есть частных примеров у животных и насекомых. Но с помощью внешних инструментов и отбора пошло быстрее и эффективнее для вида в целом.
Феномен 4 – нас не отделить от наших инструментов и от нашего вида в целом. Мы – целое. Мы молодой вид, ребенок по сравнению с неандертальцами или акулами. Но ребенок с несопоставимыми возможностями. И если у нас появился искусственный интеллект, ядерный синтез, роботы, теория относительности и квантовая механика, то это часть нас. Мы и наш искусственный интеллект единое целое. Часть мозга внутри черепа, часть в черепах других людей и часть в чипах и алгоритмах. Мы строим гибридную цивилизацию, в которой будет появляться соответствующая этика и мораль, новые семейные отношения и социальное устройство, новые угрозы и вызовы и абсолютно новые способы их решать.
Феномен 5. История учит нас, что не один вид не живет вечно и неизменно. Также и мы, очевидно, с течением времени изменимся до неузнаваемости и дадим жизнь новым формам. Циолковский назвал последний этап – «Человечество перейдет в лучистую форму и расселится по всей Вселенной». Сегодняшняя форма исчезнет. Но законы природы едины и наши клетки организма также постоянно текут и изменяются, мы даем потомство, оставляем им плоды нашего труда и уходим, а жизнь продолжается. В этом смысле нам нечего бояться, как нечего бояться речному потоку.

9 октября 2016 года.
Автор – Недельский Виталий, кандидат политических наук, инженер, предприниматель. Президент Национальной Ассоциации участников рынка робототехники.

Написано в Москве, опубликовано из Сеула.

"Организации будущего-2". Продолжение. Выписки и примеры.
Недельский Виталий
nedelskiy1970
«Все действительно великое и вдохновляющее было создано отдельными людьми, имевшими возможность свободно трудиться.
Альберт Эйнштейн»

«В Sun Hydraulics все это радикально упрощено. Нет никакого менеджмента, от которого требуется контроль за сложными, многокомпонентными процессами. Проекты возникают органично и неформально. Инженеры, как правило, работают параллельно над несколькими проектами сразу. Они постоянно пересматривают приоритеты на основе того, что им представляется более важным, более срочным или более интересным. Google знаменит принципом «20% времени» — инженеры вольны решать, как им проводить пятницы. Sun Hydraulics и другие организации самоуправления распространяют это правило на всю неделю. Нет никакого мастер-плана. Нет проектной документации, никто не заботится, где взять людей для выполнения проекта. Проектные группы создаются сами собой и распадаются после завершения работы.»

«Сотрудники компании не разделяют иллюзию, будто один человек, сколь угодно компетентный, способен справиться со всей информацией о настолько сложной системе и, сидя наверху, героически взять на себя всю ответственность, выбирая единственно правильное из сотен решений, которые еженедельно приходится принимать. Вместо этого они доверяют коллективному разуму системы.
Если идея доверия коллективному разуму системы кажется рискованной или даже откровенно глупой, подумайте вот о чем. Предположение, будто всей экономикой страны можно управлять твердой рукой Госплана, в советском стиле, полностью дискредитировано. Мы все знаем, что свободный рынок, где мириады игроков улавливают тенденции, принимают решения и координируют связи между собой, работает гораздо лучше.»
«Работает очень простой процесс: как только член команды сталкивается с проблемой или, наоборот, с благоприятной возможностью — а такое происходит ежедневно, — она заносится в журнал наблюдений»

«Под руководством Санта и Бакке мощная организация из 40 тысяч сотрудников состояла из самоуправляющихся команд, насчитывающих от 15 до 20 человек. Основатели AES считали, что трудности начинают появляться, когда количество сотрудников на одном объекте компании чересчур возрастает. Поэтому они старались, чтобы число сотрудников на одном предприятии не превышало максимум в 300–400 человек (от 15 до 20 команд по 15–20 человек в каждой). По их мнению, это естественный предел, при котором люди способны более или менее запомнить имена и лица коллег и запросто вступать в непринужденные беседы.»
«Сотрудник AES, от уборщицы до инженера, в среднем обязан 80% рабочего времени посвящать основным обязанностям и быть готов присоединиться к одной или нескольким рабочим группам в остальные 20% времени.»
«В AES выяснили: использование рабочих групп из добровольцев вместо функционеров из центрального офиса имеет массу преимуществ. Сотрудникам открывается возможность проявить таланты и дарования, которые не видны при исполнении основных обязанностей. У работников предприятия, когда они убеждаются в своей власти изменять компанию, развивается подлинное чувство сопричастности и ответственности. Деннис Бакке настаивает на еще одном важном пункте: такие рабочие группы по сути — учебные заведения.»

«В большинстве организаций, особенно в Оранжевых, названия должностей — эквивалент статуса. Подобно валютам, они подвержены закону инфляции. Во многих компаниях они нарастают и множатся — вице-президенты, старшие вице-президенты, исполнительные вице-президенты, младшие и старшие директора и многие, многие другие виды начальников. С Оранжевой точки зрения представляется, что люди будут упорно работать, чтобы добиться очередного повышения и звания повнушительнее.
С Бирюзовой точки зрения названия должностей — соблазн для эго: влечет, одурманивает, но здоровья не прибавляет. Мы быстро привязываемся к названию своей должности, если оно добавляет нам престижа в обществе. И так же запросто можем попасть в ловушку и поверить, что мы идентентичны должности.»

«Когда был построен первый завод по переработке томатов, Крис Рафер и первые сотрудники компании встретились, чтобы обсудить, как хотели бы работать вместе. Они решили, что каждый процесс управления в Morning Star будет проникнут двумя принципами, двумя базовыми социальными ценностями: никогда не использовать силу против других людей и уважать обязательства других. Эти принципы и лежат в основе механизма разрешения конфликтов, используемого компанией.»

Механизм разрешения споров и проблем.
«Какова ни была бы проблема, процесс начинается с того, что один человек обращается к другому с просьбой обсудить возможность достичь соглашения.
На первом этапе они садятся вместе и пытаются разобраться лично. Инициатор встречи должен сформулировать ясный запрос (не суждение, не требование), а другой должен дать ясный ответ («да», «нет» или выдвинуть контрпредложение).
Если они не могут найти решения, приемлемого для обоих, они выбирают того из коллег, которому оба доверяют и который выступит посредником. Этот коллега поддерживает обе стороны в поисках соглашения, но не может навязать свое решение.
Если посредничество ни к чему не привело, созывается группа из коллег, имеющих отношение к обсуждаемому запросу. Обязанности этой группы, опять-таки, состоят в том, что выслушать и помочь прийти к согласию. Они не могут заставить принять решение, но обычно обладают достаточным моральным авторитетом, для того чтобы помочь прийти к какому-то определенному заключению.
В качестве последнего шага в состав группы может быть включен Крис (основатель компании).»

«Несколько других организаций, участвовавших в исследовании, опираются на практически такие же механизмы разрешения конфликтов. Сначала разговор один на один, потом посредничество уважаемого коллеги и, наконец, посредничество группы коллег. Сначала я (автор книги, В.Н.) был поражен этим как удивительным совпадением.»

«В традиционных компаниях, когда один человек ничего не делает, коллеги ворчат и жалуются, но возлагают всю ответственность на босса, ожидая, что тот должен что-то предпринять. В самоуправляющихся организациях людям приходится вмешиваться и противостоять тем, кто не исполняет взятые обязательства»

«Процесс эффективен, когда в организации поддерживается определенная культура; люди чувствуют себя в безопасности, если их побуждают держать друг друга в сознании своей ответственности, тогда есть и соответствующие навыки у сотрудников, и процессы, позволяющие прорабатывать разногласия спокойно, как положено взрослым людям. Свобода и ответственность — две стороны одной медали. Вы не можете обладать одним, не обладая другим (во всяком случае, достаточно долго). Идея поддерживать у коллег чувство постоянной ответственности за свои обязательства перед другими, возможно, выглядит как неловкое вмешательство в чужие дела. Однако ясно сформулированный процесс разрешения конфликтов помогает людям выступать друг против друга, когда это необходимо.»
«Настоящая организационная структура в любой компании — это паутина неформальных отношений.»
«Соблазн не быть собой и выглядеть хорошо в глазах босса значительно уменьшается, поскольку очень трудно постоянно выглядеть хорошо в глазах дюжины коллег. Мы просто перестаем играть в эту игру.»
«В Бирюзовых организациях люди не конкурируют в борьбе за ограниченное число повышений по службе. Вы можете увеличить масштабы своей работы и увеличить свое вознаграждение, если коллеги готовы доверить вам новые обязанности.»
«Когда кто-то чувствует, что необходимо создать новую роль, пересмотреть или отменить существующую, он выносит вопрос на рассмотрение команды на специальном «полномочном совещании» (governance meeting). Полномочные совещания — это специальные встречи, где обсуждаются только вопросы распределения ролей и сотрудничество, отдельно от перипетий непосредственного выполнения работы (все, что касается выполнения работы, обсуждается на тактических совещаниях). Полномочные совещания проводятся регулярно, обычно ежемесячно, и каждый член команды может попросить назначить такое совещание в любое время. Ход совещания строго определен, поскольку необходимо убедиться, что услышан голос каждого и никто не навязывал своего решения. Руководит ходом такого совещания фасилитатор.»

«В FAVI Зобрис установил еще одну замечательную традицию: процесс подтверждения полномочий. Каждые пять лет он как CEO просит лидеров команд проголосовать, оставаться ли ему во главе организации или уйти. Как будет подробнее сказано в главе 3.1, жизненно важно, чтобы CEO играл по тем же правилам, что и остальные, иначе самоорганизация очень быстро разладится.»

«Чтобы облегчить обмен обязанностями между командами, а не только внутри них, в HolacracyOne учредили единый рынок обязанностей (Role Market Place) (на холакратическом языке это «приложение», а не часть базовой операционной системы). Во внутренней сети компании есть файл, где коллеги могут выставлять рейтинг (rate) каждой обязанности, которую они сейчас исполняют, используя шкалу от –3 до +3.»

«придающую сил (+) или изматывающую (–);
соответствующую их способностям (+) или нет (–);
благоприятствующую приобретению новых знаний и умений (+) или ограничивающую в их приобретении (–).
Используя такую же шкалу от –3 до +3, люди сигнализируют также о своем интересе к ролям, на данный момент исполняемым другими. «Рынок» помогает найти друг друга и тем, кто хочет избавиться от нагрузки, и тем, кто хочет взять что-то на себя (уберизация обязанностей – В.Н.).»

«Высшему руководству нет необходимости беспокоиться, чтобы у сотрудников была возможность показать себя. Люди, которым предоставлена свобода в своем деле, учатся очень охотно, им можно доверять, они сами организуют свой путь. Карьеры в самоуправляющихся организациях органично возникают из интересов и призваний, а также возможностей, постоянно возникающих вокруг в обстановке свободы.»
«Лучше, однако, задать другой вопрос: что заставляет нас думать, будто на людей надо постоянно давить, чтобы они что-то делали? Исследования показывают: когда люди занимаются делом осмысленно, когда у них есть право принимать решения и ресурсы для осуществления идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни труднодостижимые цели. К несчастью, во многих традиционных организациях люди работают в прямо противоположных условиях.»
«Наше эго может опасаться отклика, но мы существа, нуждающиеся в отношениях, и нам жизненно необходимы честные отзывы.»
«В Morning Star в конце года коллега получает отзывы от каждого, с кем был связан обязательствами в соответствии с «Договоренностями».
В AES Деннис Бакке вместе с ближайшими коллегами внедрили в практику замечательный процесс командной оценки своей деятельности. Раз в году они собираются вместе, часто у кого-нибудь дома за обедом, чтобы обстановка была как можно более непринужденной. Каждый по очереди дает себе оценку. Остальные члены команды комментируют, задают вопросы или ободряют друг друга, чтобы достичь как можно более глубокого понимания своего потенциала и эффективности.
В Buurtzorg правила игры просто предписывают делать оценку эффективности работы каждого раз в год. Каждый член команды оценивается индивидуально, основываясь на модели компетенции, разработанной внутри команды. Команда также сама определяет формат дискуссий. Та, которая досталась мне, решила обменяться мнениями в подгруппах из трех коллег. Каждый из трио оценивал себя и выслушивал мнения других, и так можно было сравнить самоощущение с впечатлениями со стороны.»

«Чтобы принять решение о размере зарплаты, компания просит каждого сотрудника раз в год оценить коллег, с которыми он работает. В HolacracyOne используется похожий метод ранжирования, заполняя анкету и оценивая каждого коллегу на основании всего двух пунктов: вклад этого сотрудника в общее дело (гораздо) больше или (гораздо) меньше, чем мой» (шкала от –3 до +3); этот сотрудник способен оценить меня» (шкала от 1 до 5).
Ответы обрабатываются по простому алгоритму, коллег делят на несколько зарплатных сегментов. Более опытные, знающие и работящие попадают в более высокооплачиваемые сегменты. Более молодые, менее опытные, естественно, оказываются в сегментах с более низкой зарплатой. Процесс простой и понятный. И справедливый, в чем и состоит его главное преимущество. Когда не один человек (босс), а все коллеги, с которыми мы вступаем во взаимодействие, участвуют в процессе, итоговая сумма гораздо лучше отражает наш реальный вклад в общее дело.»

«Как обстоит дело в Эволюционной Бирюзовой парадигме? Внутренняя мотивация там ценится больше внешней. Если люди зарабатывают достаточно, чтобы покрывать свои базовые потребности, потребность в исполненной смысла работе гораздо сильнее материальных поощрений и бонусов, здесь гораздо важнее проявить талант и исполнить призвание. По этой причине большинство организаций, задействованных в исследовании, полностью отказались от системы материальных поощрений. С Эволюционной Бирюзовой точки зрения вера, будто лучшая мотивация — размер пряника, выглядит убого. В своей книге «Драйв. Что нас на самом деле мотивирует» Дэниел Пинк на основании многих исследований делает вывод: в сегодняшних сложных, комплексных условиях работы материальные поощрения по большей части приводят к обратным результатам, уменьшая, а не увеличивая производительность. И все же в мире бизнеса отказ от материальных поощрений по-прежнему считается революционным шагом. Сотрудники отдела продаж без плана продаж и бонусов за объем продаж? Именно этот вариант выбрали все компании, рассмотренные в исследовании. Высшее руководство без бонусов и опционов?»
«Большинство организаций, описанных в книге, борются за сокращение разницы в зарплатах, как обычно практикуется в их отраслях: низкие зарплаты повышаются, высокие контролируются. С Бирюзовой точки зрения исключительно важно специально следить, чтобы самые низкооплачиваемые сотрудники получали достаточно для покрытия базовых потребностей (по Маслоу, уровня самоактуализации человек может достичь только при условии, что его базовые потребности удовлетворены).»
«Зарплата CEO ограничена и может быть лишь в 14 раз больше самой низкой зарплаты в организации. Можно поспорить, велик или мал коэффициент, но обратите внимание на хитроумный трюк: самая высокая зарплата привязана не к средним показателям, как уже начали делать во многих Зеленых организациях, а к самой низкой зарплате. Теперь CEO и руководство лично заинтересованы, чтобы их коллеги самой низкой квалификации зарабатывали достаточно для достойной жизни.»

«Самоуправление с любой точки зрения — вовсе не пугающе новое изобретение. Это путь, которым жизнь миллиарды лет осуществляла себя в мире, порождая существа и экосистемы столь великолепные и сложные, что мы с трудом можем их постичь. Самоорганизация — жизненная сила мира, процветающая на грани хаоса ровно с тем количеством порядка, который нужен, чтобы сосредоточить энергию, но не замедлить адаптацию и обучение

«В самоуправляющихся организациях наблюдателя на первых порах ставит в тупик отсутствие сформированной под влиянием идеи контроля иерархической структуры, характерной для ньютоновской науки. Самоуправляющиеся организации сложны, в них нет пассивных участников: все взаимосвязано, взаимозависимо, постоянно эволюционирует, как экосистемы в природе. Форма следует за потребностью. Обязанности непрерывно выбираются, отвергаются, обмениваются. Власть распределена. Решения принимаются, как только возникает необходимость. Нововведения могут появиться откуда угодно. Собрания проводят, если это нужно. Временные рабочие группы создаются спонтанно и быстро распускаются. Вот как Крис Рафер, основатель и президент Morning Star, говорит о структуре самоуправляющихся организаций:
Облака формируются и исчезают согласно атмосферным условиям, температуре воздуха, влажности, молекулы воды или конденсируются, или испаряются. Организация должна быть такой же. Структуры должны появляться и исчезать под влиянием сил, действующих внутри организации. Когда люди имеют возможность свободно проявлять активность, они способны ощущать эти силы и выбирать образ действий, лучше всего соответствующий реальности.

«Интересно также, что ни одна из организаций, исследованных мною, не находилась в собственности сотрудников. Вопрос этот, похоже, не слишком важен там, где власть на самом деле распределена.
В Эволюционной Бирюзовой парадигме правильный вопрос — не как дать всем одинаковые полномочия? Скорее, он звучит так: как каждый может обладать полномочиями? Власть рассматривается не как игра с нулевой суммой, где власть, которой я располагаю, непременно отнята у кого-то еще. Ситуация иная: если мы понимаем нашу взаимосвязь, то чем больше влияния у меня, тем и ты больше влияешь на успех организации»

«Если применить к организации другую метафору, уподобив ее природе как сложной, самоорганизующейся системе, парадокс гораздо понятнее. В экосистеме взаимосвязанные организмы живут и благоденствуют без всякой власти друг над другом. Папоротник или гриб полностью проявляют себя, не взмывая высоко в небо, как деревья вокруг. Через комплексное сотрудничество, включающее обмен питательными веществами, влагой и светом, гриб, папоротник и дерево не соревнуются друг с другом, а сотрудничают. То же самое происходит и в Бирюзовых организациях. Суть не в том, чтобы сделать всех равными, а в том, чтобы позволить сотрудникам вырасти в самые сильные и здоровые версии самих себя.
Иерархии доминирования (структуры, где боссы обладают властью над подчиненными) уходят. Благодаря этому на свет появляется множество естественных, развивающихся, преодолевающих любые преграды иерархий — иерархий уровней развития, таланта, опыта, славы. Гэри Хэмел, автор книг по менеджменту, особо подчеркивает эту особенность компании Morning Star — это средоточие естественных, динамических иерархий. Нет одной формальной иерархии, зато есть множество неформальных. По каждому вопросу одни коллеги могут сказать больше, чем другие, в зависимости от опыта и желания помочь. Это иерархии влияния, а не положения, они строятся снизу вверх.»
«Каждому надо повзрослеть и нести полную ответственность за свои идеи и действия, и некоторым приходится многому учиться. Бывшие лидеры с верхних этажей власти и менеджеры чувствуют огромное облегчение, когда им больше не надо решать чужие проблемы. Но есть и такие, кто еще долго ощущает фантомные боли от невозможности применить власть, как на прежней должности.»

«Никто не может загубить хорошую идею.
Каждый может внести свой вклад.
Каждый может стать лидером.
Никто не может диктовать другим свою волю.
Вы сами выбираете себе дело.
Вы легко можете выстроить что-то свое на основе того, что сделали другие.
Вам не нужно мириться с хулиганами и тиранами.
Агитаторы не оказываются в изоляции.
Совершенство обычно выигрывает (а посредственность нет).
Разжигание ненависти обернется против того, кто этим занимается.»
«Большой вклад в дело получает признание и славу
Многие лидеры организаций и менеджеры HR-служб жалуются, что поколением Миллениума трудно управлять. Действительно, оно выросло в срывающем все покровы мире сети, где влияние базируется на личном вкладе и репутации, а не на должности. Почему они должны мириться с чем-то, кроме самоуправления, на рабочем месте? И почему, если уж на то пошло, с этим должен мириться кто-то еще?»

«Древние традиции всего мира понимают проблему гораздо глубже. В глубине души каждый из нас знает, что мы все очень тесно связаны, мы части целого, но эту истину мы забыли. Мы рождены все разделять и вырастаем, отделяясь от более глубоких уровней самих себя, а также от«людей и от жизни вокруг нас. Между тем, самое главное и потаенное наше жизненное стремление, говорит нам древняя мудрость, состоит в том, чтобы вернуть утраченную целостность, как внутри нас самих, так и в наших связях с внешним миром.
Этот духовный призыв вызывает к жизни второе важнейшее открытие Бирюзовых организаций: создание особой жизненной сферы, пространства, поддерживающего нас на пути к целостности.
Если мы все же решаемся быть на работе теми, кто мы есть на самом деле, начинают происходить просто невероятные события. Каждый раз, отказываясь от части себя, мы тем самым отсекаем себя от части нашего потенциала, способности к творчеству и источников жизненной энергии. Неудивительно, что множество мест работы в результате воспринимаются как безжизненные. Обретя целостность, мы начинаем жить полной жизнью.

«Чтобы объяснить, каким образом самоуправление создает здоровый подход к работе, люди в таких организациях часто обращаются к архетипу Родитель — Ребенок — Взрослый из трансакционного анализа, разработанного Эриком Берном. Связь между руководителем и подчиненным часто принимает вид нездоровых отношений Родитель — Ребенок. В самоуправляющихся организациях система побуждает нас вести себя на уровне Взрослый — Взрослый, независимо от разницы в образовании, возрасте и опыте работы. В системе, основанной на равенстве отношений, заметив в вашем поведении черты поведения Родителя (или Ребенка), коллеги быстро дадут вам понять, что такого им не нужно.»

«Конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведения — можно.»

«Мы можем многое узнать об организации, просто взглянув на ее офис. Черчилль однажды сказал: «Мы строим здания, а они потом строят нас». Это верно и для офисов, и для заводских цехов — то, как организовано пространство, неявно формируют наше мышление и поведение.»

«Нет никаких сотрудников HR-службы, утверждающих программы тренингов и определяющих, кто и в каком тренинге примет участие. В процессе внутреннего консультирования сотрудники могут записаться на любой тренинг внутри или вне компании, если верят, что эти расходы оправданы. Чтобы сделать обучение еще более доступным, некоторые компании из исследованных мною утверждают бюджет на внешние тренинги (на индивидуальном или командном уровне), и его не нужно дополнительно согласовывать в процессе внутреннего консультирования. В Buurtzorg, например, выработался принцип: команды могут потратить 3% дохода на тренинги без дополнительного согласования. Члены команды сами решают, какие дополнительные знания или навыки им необходимы, а затем ищут, где этому можно научиться лучше всего: у медицинского представителя, в отделении больницы или иногда просто у фармацевта или у другой команды Buurtzorg.»

«В самоуправляющихся организациях первая категория тренингов просто исчезает. Здесь нет программ, помогающих карабкаться вверх по карьерной лестнице. Вместо этого в Бирюзовых организациях предлагают два вида тренингов, редких в традиционных организациях: тренинги по укреплению общей культуры организации и тренинги личностного развития. Тренинги по развитию навыков остаются, но чаще всего их проводят более опытные коллеги, и обучение неразрывно связано с ценностями и культурой компании.»
«Превращение своего сотрудника в наставника сокращает расходы и мотивирует людей, поскольку дает инструкторам возможность блеснуть знаниями и опытом»
«Вникните в то, что случилось, пусть у вас возникнут идеи насчет того, что вам не нужно делать, чем вам не надо быть. Взгляните еще глубже, и, возможно, перед вами откроется новая дорога, и она поведет вас туда, куда зовут вас ваши таланты.»


При переходе к Эволюционной Бирюзовой парадигме люди учатся укрощать страхи своего эго. Этот процесс открывает путь исследованию гораздо более глубоких жизненных вопросов, вопросов цели и смысла, как индивидуально, так и коллективно. В чем состоит мое призвание? Чего действительно стоит достичь? В Бирюзовых организациях больше не фиксируются на выживании. Основополагающее значение теперь имеет не самосохранение, а главная, осмысленная цель организации, ее призвание. Исследования, проведенные мной и описанные в этой книге, показывают, что единая, общая цель в новаторских организациях существует не в виде декоративного панно в приемной или украшения на обложке годового отчета. Это реальная сила, вдохновляющая и указывающая направление. Переход от самосохранения к осмысленной цели изменяет и ряд ключевых процессов в организации, например определение стратегии, составление и исполнение бюджета, планирование, разработка и стратегия продажи нового продукта, прием на работу новых сотрудников, выбор поставщиков.»

«Эволюция как выживание наиболее приспособленных заслонила для нас коэволюцию. Вокруг нас не враждебный мир, готовящий нашу гибель. Мы все переплетены в нем воедино.»

Пожалуй, лучше всего это определил психолог Виктор Франкл: «Не ставьте себе целью успех — чем больше вы будете стремиться к нему, тем вернее вы его упустите. За успехом, как и за счастьем, нельзя гнаться; он должен получиться — и получается — как неожиданный побочный эффект личной преданности большому делу». Это еще один великий парадокс: если во главу угла ставить цель, а не прибыль, прибыль, как правило, возрастает

«Говоря откровенно, я, конечно же, хочу, чтобы мои фильмы приносили деньги, но деньги — это лишь топливо для ракеты. На самом деле я хочу куда-то двигаться. Двигаться, а не копить топливо.
Брэд Берд, режиссер мультфильмов «Суперсемейка» и «Рататуй»

«Компании, делающие много мелких поправок курса вместо нескольких могучих рывков, двигаются к цели гораздо быстрее и легче. Нет нужды тратить силы на поиски предположительно лучшего решения, не уходит время на ожидание важных сведений и большей определенности ситуации. Не менее важно и то, что небольшие решения удобнее пересматривать, к ним можно часто возвращаться и легче поправить ошибочно принятое (для сравнения: потратив множество усилий на определение наилучшего решения, мы прикипаем к нему душой и не в силах расстаться с ним гораздо дольше, чем того требуют обстоятельства,»

«Мы всего лишь управляющие организацией, посредники, внимательно вслушивающиеся в ее глубокий творческий потенциал, чтобы помочь организации совершить свою работу в этом мире.
Такой взгляд настолько нов и необычен, что мы, вероятно, пока не в состоянии в полной мере осмыслить его последствия. Например, как может кто-то «владеть» организацией или акциями организации, если она представляется нам энергетическим полем или формой жизни?
Сегодня организациями владеют инвесторы. Возможно, нам придется разработать новые законы, отводящие инвесторам нужное место и отдающие должное автономии организаций.»
«В итоге позволение организации следовать собственному импульсу развития — это огромное облегчение. Нам больше не надо предвидеть будущее, чтобы разработать идеальную стратегию, нам не надо силой проводить изменения, не надо составлять детализированные бюджеты и подстегивать себя, если мы не дотягиваем до назначенных цифр. Мы получаем возможность быть партнерами жизни и услышать зов того нового, что хочет появиться с нашей помощью на свет.»

«Я сужу о характере организации по двум вещам. Чтобы оценить ее здоровье в краткосрочной перспективе, я прислушиваюсь, какого рода юмор — черный, жизнерадостный или никакой — гуляет по организации, и обращаю внимание на то, сразу ли сотрудники выстраиваются в очередь на выход, едва оканчивается рабочий день. Чтобы оценить долгосрочные перспективы организации или ее жизненную силу, я интересуюсь, как скоро она оправляется после ударов. Позволяет ли организация своим сотрудникам рисковать, чтобы они могли развить уверенность в себе.»

Мы смотрим на организацию как на одухотворенный организм, имеющий собственную эволюционную цель.
Мы стараемся вслушаться и понять, какое направление развития предпочтительнее для организации, не забывая, что подталкивать ее в том или ином направлении неприемлемо. Как ради самих себя, так и ради нашей организации мы обязаны выяснить, в чем состоит наше личное призвание и насколько оно созвучно с эволюционной целью организации


«Уверенно иди туда, куда указывают твои мечты! Живи жизнью, которую ты себе вообразил. Чем более упростишь свою жизнь, тем проще представятся всемирные законы.»

«Эйнштейн сказал, что проблема не может быть решена на том же уровне сознания, который ее породил. Если это верно, тогда мы не можем справиться с надвигающимися кризисами, вызванными модернизацией (глобальное потепление, перенаселение, истощение природных ресурсов, крах экосистемы), располагая только организациями, сформированными современным уровнем сознания. Наша главная надежда на стабильное будущее опирается на предположение: в нашем распоряжении окажутся более мощные инструменты для решения грандиозных проблем современности.»

«Каждое живое существо в экосистеме жизни, клетка или разумное существо, ощущает окружающую его среду, входит в гармоничные отношения с другими существами, исследует новые пути развития. Решения быстро принимаются, то, что не работает, тут же отбрасывается, то, что работает, мгновенно распространяется на всю систему. Жизнь неумолимо требует больше жизни, больше красоты, больше сложности, больше порядка внутри хаоса. Мы можем зайти гораздо дальше, если будем партнерами жизни, если не станем пытаться навязать ей свою волю. До сих пор мы управляли организациями на основе жестких схем, опасаясь сложного и неподконтрольного характера эволюции. Возможно, сегодня мы готовимся к большому скачку. Готовимся оставить наши попытки контролировать жизнь и загонять ее в узкие, предписанные нами планы. Готовимся открыть двери жизни. Готовимся пригласить эволюцию, самый могущественный из всех »

«С переходом к Янтарной стадии развития сознания человечество достигло уровня феодальной аграрной цивилизации и институционализированной религии. С Оранжевой стадией развития пришла научная и промышленная революция, а также либеральная демократия, национальное государство и секуляризм. Вполне вероятно, что с переходом к Эволюционному Бирюзовому обществу можно снова ожидать фундаментальных изменений экономических, технологических, политических и духовных основ человеческой цивилизации.
 

«Открывая организации будущего.» Лалу, Фредерик. Манн, Иванов и Фербер. 2016.
Недельский Виталий
nedelskiy1970
Вообще, книги про бизнес-стратегии, оргструктуры и менеджмент не относятся к числу моих любимых. Как правило, они написаны американскими консультантами, которые раздувшись от собственной важности и сформулировав несколько может и неплохих тезисов про эффективность на 1-2 страницы, умудряются растянуть эти мысли в сопли страниц на 150-200, бесконечно повторяя одни и те же фразы. Такое впечатление, что они пишут для неграмотных дебилов, которых по ходу дела надо еще и зазомбировать и для этого дебилы должны вслух повторять одинаковые речевки. Я уже не говорю о размерах бесконечного моря бизнес-литературы, внутри которого плавают огромные острова «Как достичь феноменального успеха за 100 дней», «77 секретов богатства», «33 способа стать лидером» и тд и тп. Ну раз это огромное количество макулатуры издается, значит это кому-то нужно. Разумеется, есть ограниченное число книг по бизнесу, которые стоит прочесть, и прочесть внимательно. Не все считают себя гуру, есть просто умные и вдумчивые люди, которые внимательно наблюдали и сделали свои выводы, которыми и делятся. Найти их так же непросто, как и найти своих писателей в фантастике или автобиографической литературе. Однако можно. Например, читая рецензии людей, мнению которых вы доверяете. Есть два способа написать рецензию – когда тебя просит автор или издательство и тогда она появится в самой книге или когда тебе действительно понравилась книжка, ты поднял жопу и сел записать про нее несколько понравившихся мыслей. Просто для себя, ну и заодно может еще кому пригодится.
Когда я просматриваю книги для скачивания или, что реже, захожу в книжный магазин, я смотрю не на обложку. Что-то внутри описания и текста должно меня задеть, совпасть с моими интересами в этот период жизни. Сейчас меня интересует эволюция сознания и разума (и всегда интересовала) и когда я увидел что-то про это в книжке про оргструктуры – скачал. А когда через несколько месяцев до нее дошла очередь – был просто поражен! Простой тезис о том, что человечество в своем развитии переходит через разные фазы развития сознания и каждой фазе соответствует свой способ организации выглядит очень естественно и правильно.
«Всякий раз, когда человечество поднималось на новую ступень, оно изобретало новый способ сотрудничества, новую модель организации. Это сбалансированная организационная модель и ее можно описать в деталях. Это не теоретические выкладки, не утопическая идея, а конкретный способ управления организациями с высоты более совершенной ступени сознания. Если признать, что эволюции человека присуща направленность, то получим нечто исключительное: перед нами прообраз будущего всех организаций, прообраз будущей трудовой деятельности как таковой.»

Далее автор пишет, что выделил несколько таких типов организации для разных периодов жизни общества. Первобытнообщинному типу соответствует Красный тип организации, когда вожак управляет стаей/племенем/общиной с помощью авторитета своей силы и часто жестокости. Вопросы решаются быстро и радикально. Добыча раздается сверху вниз. Живем от ситуации к ситуации, от стычки к стычке. В любой момент может подрасти новый вожак и бросить вызов старому, а то и ударить спину. Поэтому страх является основным мотиватором. Возраст этой структуры – сотни тысяч лет. Интересно то, что как в нашем мозге присутствуют мозг древних ящеров (древний мозг, мозжечок) и мозг млекопитающих (старый или средний мозг), так и часть мозга Хомо сапиенс (неокортекс, основная кора, особенно развитые лобные доли, в том числе отвечающие за речь и коммуникации), так и с точки зрения организаций в нашем обществе сегодня присутствуют все типы организаций от самой зари человечества. В частности, Красный тип выражен в криминальном сообществе – так строятся банды или тюремные структуры. Они эффективны в тактике, когда надо действовать быстро и жестко, в условиях войны например, но им трудно надолго планировать свою деятельность.
«Из-за ориентации на текущий момент Красные организации не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии, но зато стремительно реагируют на новые угрозы, а новых целей добиваются очень жестокими методами. По этой причине они лучше адаптированы к хаосу (гражданские войны или разваливающиеся государства), но плохо приспособлены к достижению сложных результатов в стабильной окружающей среде, где возможны планирование и разработка стратегии.»

Второй выделенный автором тип организаций – Янтарная. Этот образ застывшего янтаря отражает жесткую застывшую структуру пирамиды феодальных структур, где наверху находится феодал или король, внизу раз и навсегда установившаяся иерархия аристократии, ремесленников и крестьян. А то и рабов еще. Этим конторам тысячи лет, с первых шумерских и египетских государств (7-10 тысяч лет назад). В нашем сегодняшнем почти постиндустриальном мире янтарными являются государственные и военные структуры – жестко отформатированные матрицы иерархий, зафиксированных в должностных инструкциях и регламентах. Колебаться только с линией партии, все решения принимает начальник и его так и зовут, как правило – Начальник. Остальные готовят эти решения и исполняют их. Или замыливают формальным исполнением. Основной плюс этого типа структуры – стабильность. Основной минус – застывшесть. Если есть такое слово вообще. Эти структуры созданы давно, поэтому у них большая инерция. Они форматируют попавших в них людей по своему образу и подобию. У психологов, изучавших жизнь заключенных и осужденных в тюрьмах и колониях, есть такое мнение, что в среднем через 7 лет в тюрьме в психике наступают необратимые изменения и человек уже не стремиться на свободу, где он будет отвечать за себя сам. Нечто подобное, возможно, происходит и внутри янтарных государственных и военных структурах, где люди начинают отождествлять себя с ними и с занимаемыми в них постами. Вся их важность – это важность занимаемого места и самой организации. Лиши его места, и важность сдувается, как воздушный шарик. Друзья и товарищи исчезают, связи рушатся и ты никому уже не нужен. Я немного писал про государственный «голем» в своем жж раньше - http://nedelskiy1970.livejournal.com/833.html .
Третий тип – Оранжевые организации, характерные для современных капиталистических корпораций. Они сформировались за последние 200-300 лет, гонимые прибылью.
«Оранжевые организации принимают пирамиду в качестве базовой структуры, но проделывают дыры в ее жестких функциональных и иерархических связях с помощью проектных групп, виртуальных команд, кросс-функциональных рабочих групп, штатных экспертов и внутренних консультантов, чтобы ускорять коммуникацию и поощрять нововведения.»
«Это тонкая, но очень существенная перемена в концепции лидерства и стиле управления. Янтарное «отдавать распоряжение и контролировать исполнение» превратилось в Оранжевое «предвидеть изменения и контролировать ситуацию», когда надо вводить много новшеств и делать это быстрее, чем кто-то другой, способность одновременно подключать к делу как можно больше умов становится конкурентным преимуществом. Более крупным частям организации надо дать место для маневра, они должны быть ответственны за свою часть работы, наделены правами и полномочиями, чтобы думать и действовать. Проблема решается посредством управления по целям. Топ-менеджмент определяет общее направление, спускает вниз формулировки целей и устанавливает точки контроля на пути».
По сравнению с Янтарными, Оранжевые организации намного более подвижные и гибкие, как млекопитающие по сравнению с динозаврами. У них большое разнообразие внутренней структуры, они мотивируют людей властью и деньгами в большей степени, нежели страхом (хотя страх потерять хорошее место тоже присутствует). Они заполнили планету и создали основные экономические и технологические достижения.
«Тысячи и тысячи лет люди жили на грани голода, в страхе перед эпидемиями, в полной власти засухи и даже обычной простуды. А потом, ни с того ни с сего, за два века мы обрели невиданные прежде богатства и недосягаемую ранее продолжительность жизни. Исключительный прогресс произошел не вследствие усилий отдельных индивидов, а в результате совместного труда людей в организациях.

«Современный принцип организации обусловил сенсационный прогресс человечества менее чем за два века — одно мгновение в истории развития нашего биологического вида. Ни одно из последних достижений в истории человечества не было бы возможно без организаций как форм сотрудничества».
Большинство из нас работает или работало в таких организациях и другого не знает. Мы отформатированы корпоративными конституциями, умеем правильно мотивировать себя и подчиненных, делать отчетность и требовать бонусы. Оранжевые организации – безусловный шаг вперед в эффективности совместной работы людей. Однако, есть и проблемы. Главной мотивацией собирать большие конторы является стремление экономить на масштабе – закупать дешевле, строить дешевле, контролировать рынки, получать лучших и дорогих людей. Но масштаб требует бюрократии и контроля, иначе как? А бюрократия и контроль – это тоже расходы, плюс зачастую выхолощенная суть, где за благополучным фасадом скрывается очковтирательство.

«В результате у топ-менеджмента не сходятся концы с концами, и руководство навязывает подчиненным бюджетные показатели, по их прикидкам, сходящиеся с тем, что обещано акционерам. Ведь топ-менеджмент тоже хочет бонусы. И сотрудникам рангом ниже ничего другого не остается, как согласиться. Вместо открытого обсуждения, что реально осуществимо, а что нет, сотрудники организации обмениваются экселевскими табличками с фиктивными прогнозами, продиктованными страхом несоответствия нужным цифрам.
В Конкурентной Оранжевой парадигме организации мыслятся как машины — наследие механистического подхода промышленной эры. Профессиональный сленг инженеров, которым мы пользуемся, говоря об организациях, демонстрирует, как глубоко (хотя часто бессознательно) укоренено в нас это сравнение.»
«Теневые стороны Оранжевой парадигмы
Чем ярче свет новой стадии развития, тем более темную тень он отбрасывает. Одна из теневых сторон Оранжевой стадии — оголтелое стремление к новизне. Предприниматели не только обслуживают все наши базовые потребности, они пытаются создавать потребности, больше и больше потребностей. Это помогает питать иллюзию — чем больше у нас чего угодно (имущества, одежды по последним веяниям моды, средств омолаживания тела), пусть в действительности мы в этом не нуждаемся, тем более мы счастливы и довольны жизнью. Не сразу, но постепенно становится ясно, сколь многое в экономике основано на вымышленных потребностях и нежизнеспособно как с финансовой, так и с экологической точки зрения. «Мы достигли стадии, когда рост происходит ради роста. Медицинский эквивалент — онкологическое заболевание.»
        Вот это очень замечательное сравнение. В последнее десятилетие все больше экономистов и социологов говорят о трансформации капитализма. Традиционный капитализм Адама Смита подошел к пределам экстенсивного развития – на Китае и Индии заканчивается дешевый труд на планете, ископаемые ресурсы очень даже исчерпаемы, а ссудный процент как двигатель экономики постоянно надувает пузыри и бросает ее, родимую в кризисы. А это очень неприятно, если вы на волне длинного повышения взяли валютную ипотеку и купили квартиру. Японцы узнали эту неприятность 20 лет назад, когда рухнула финансовая пирамида недвижимости и многие обанкротились. С тех пор Япония живет в парадигме околонулевого экономического роста и неплохо, надо сказать, живет! В самом деле, допустим у вас уже есть квартира с 10 комнатами. Там все, что вам нужно для комфортной жизни. Несколько спален, гостиная, кабинет, бильярдная, каминная и курительная. Куча санузлов. Но, для оправдания собственного экономического роста вам надо показать соседям по этажу, что на следующий год у вас уже квартира с 11 комнатами. 10% рост! А на следующий год – 12 или лучше 13. Которые стоят пустые и на них идут коммунальные расходы. Так и государства, находящиеся в плену формальной экономической статистики, занимают деньги у других государств, чтобы показать рост в следующем году. Некоторым из них сначала помогает низкая база. Некоторым низкая база и растущие цены на нефть и газ. Но когда оба этих кайфа заканчивается (7-10 лет максимум), то кризис больно бьет по завышенным ожиданиям. Не лучше ли в аналогии с квартирой сосредоточиться на внутреннем содержании жизни в этой квартире? Как мы проводим время, чему мы учимся там, как воспитываем детей, радуемся новому? Это все никак не отразится в современных бухгалтерских книгах, однако очень-очень важно для качества жизни. Вот почему Япония с ее постаревшим раньше других населением, нулевым экономическим ростом и высокотехнологической повесткой может для многих служить первопроходцем в будущее, которое лет через 25-30 ждет и нас.
«Еще одна теневая сторона Оранжевого мировоззрения проявляется в том, что успех меряется исключительно деньгами и социальным признанием. Если принимать во внимание только рост чистой прибыли, если главное — достигнуть вершины, люди обречены испытывать чувство, что жизнь пуста. Характерная для Оранжевых организаций болезнь — кризис среднего возраста. Двадцать лет мы играем в эту игру, гоняясь за успехом. А потом понимаем, что до вершины не добраться или что вершина — совсем не то, что нам нужно.»
«Все сводится к целям и цифрам, точкам контроля и дедлайнам, еще одной реструктуризации и созыву еще одной кросс-функциональной рабочей группы, поневоле в голову приходит вопрос о смысле всего этого. Появляется желание чего-то большего.
Принимая во внимание корпоративные скандалы последних десяти лет, можно добавить, что самая очевидная теневая сторона современных организаций — безудержная личная и корпоративная алчность. Узкий круг высшего руководства награждает себя все большими зарплатами, лоббирует принятие все более благоприятных для себя законов и правил, подкупает органы надзора, заигрывает с правительством, чтобы платить как можно меньше налогов или не платить их вовсе, лихорадочно объединяется, сливается и поглощает, чтобы стать монополистом в своей области и злоупотреблять полученной властью по отношению к поставщикам, клиентам и сотрудникам.»

        Четвертый выделенный автором тип организации – Зеленая. «Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора Плюралистической Зеленой модели — семья. Послушайте лидеров Зеленых организаций, и вы обязательно заметите, как часто это сравнение звучит в той или иной форме: сотрудники — одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг другу и встать друг за друга.»
Таких организаций может быть и не так много, но они есть и автор приводит ряд примеров.

Однако все вышенаписанное было лишь прелюдией на настоящему открытию. Оказывается, в мире уже существуют и очень эффективно действуют, а главное – очень счастливо живут организации совершенно нового типа, который автор назвал Бирюзовыми. Как небо, наверное. На смену пирамиде, машине и семье приходят организации, которые строятся и живут, как живой организм или живая экосистема. Каждый организм состоит из клеток, а экосистема – из организмов. Так же и самоуправляемые бирюзовые организации состоят из небольших самоуправляемых команд, на уровень которых опущена вся власть, которая обычно находится высоко наверху. Эти команды находятся на «фронте» и непосредственно взаимодействуют с клиентами, у них есть вся необходимая информация. Между командами налажена эффективная связь и они знают все друг о друге, так же, как клетки в организме знают о начавшемся снаружи дожде или о вкусном обеде. Им не нужен верховный начальник для принятия большинства решений. Но им нужен совет более профессиональных в тех или иных вопросах товарищей и коллег, который они быстро получают через свою социальную сеть (очно или виртуально). Режим консультаций заменяет режим вертикали власти, но не превращает демократию в охлократию и базар, поскольку власть принять решение остается на уровне команды. Как говорится, мы посоветовались и я решил. Ниже у меня сейчас 30 страниц выписок про особенности управления и жизни Бирюзовых организаций. Я сейчас оставлю часть из них, а часть вырежу, чтобы не перегружать рецензию. Кого заинтересует – прочтет просто книгу. Кого очень заинтересует – попробует применить или поймет, что уже делает нечто подобное у себя. Что до меня, то я понял, что бирюзовые элементы встраивал в управляемые мною структуры всегда, в большей или меньшей степени, даже на госслужбе. Нынче я задался целью такую организацию построить.

«Эпоха интернета ускорила появление новой картины мира, в которой предусмотрено распределенное управление вместо нисходящей иерархии. Приняв такую картину мира, мы воспримем и мысль, что у нас не один мозг, а несколько и все работают сообща.»
«Величайшую опасность во времена нестабильности представляет не сама нестабильность, а действия в соответствии с логикой вчерашнего дня. Питер Друкер».
«Если расположить этапы развития человеческого и организационного сознания в хронологическом порядке, результат потрясает. Эволюция, судя по всему, ускоряется, причем все сильнее. Если эта тенденция продолжится, мы сможем за время нашей жизни наблюдать появление еще одной или двух стадий развития, помимо Зеленой.»

«Мы впадаем в заблуждение, начиная верить, будто поздние стадии «лучше» ранних. Гораздо практичнее считать, что они «сложнее»: это комплексный способ взаимодействовать с окружающим миром. Например, человек, действующий на основании Плюралистической Зеленой точки зрения, может объединить противоречивые взгляды людей так, как человек Импульсивной Красной парадигмы, скорее всего, не сумеет. Однако каждый уровень имеет свои светлые и темные стороны, здоровые и нездоровые проявления. Оранжевая современность, например, нанесла планете такой вред, как ни одна из предшествующих стадий развития.»

«Когнитивно, психологически и морально переход на новую стадию — подвиг. Требуется немалая отвага, чтобы отказаться от устаревших незыблемых истин и освоить новый взгляд на мир. Некоторое время все вокруг будет казаться беспорядочным и ненадежным. Вам грозит одиночество, поскольку в процессе перехода можно утратить близкие «отношения с друзьями и семьей, которые более не могут рассчитывать на вас. Дорастать до новой формы самосознания — всегда очень личный, уникальный и отчасти мистический процесс. Никого даже с самыми благими намерениями нельзя насильно заставить развить самосознание. Это суровая правда коучей и консультантов, которым хотелось бы верить, что они одной силой убеждения способны помочь лидерам организаций усвоить более сложный взгляд на мир. Все, что можно сделать, это создать подходящую среду, благоприятную для освоения следующих стадий. Если кто-то окружен равными по положению людьми, уже видящими мир с более сложной точки зрения, и находится в среде, безопасной для исследования своих внутренних конфликтов, то шансы, что человек сможет совершить такой скачок, повышаются
«Ясно, что организация не может развиваться за границами той стадии, на которой находится руководство.»

«Люди, перешедшие на Бирюзовую стадию, впервые в истории способны принять мысль: существует эволюция сознания, есть некий импульс развития, позволяющий выработать еще более сложные и тонкие способы взаимодействия с миром»

«Вступая на Эволюционную Бирюзовую стадию развития, мы преодолеваем эту пропасть и снижаем потребность контролировать людей и события. Мы приходим к убеждению: даже если случается что-то непредвиденное или мы ошибаемся, все равно в итоге все повернется правильно. А когда этого, по всей видимости, не происходит, значит, жизнь дает нам возможность учиться и расти дальше.»

«В Эволюционной Бирюзовой парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. Теперь нас заботит внутренняя правота, а значит, встают совсем другие вопросы: справедливо ли данное решение? Верен ли я себе? Смогу ли я исполнить свое предназначение? Послужу ли я миру? Избавившись от части страхов эго, мы можем принимать решения, которые кажутся рискованными, ведь мы больше не просчитываем все возможные результаты, а стараемся, чтобы они соответствовали нашим глубоким убеждениям.»

«Вырасти в полный рост и работать на свое призвание — вот движущая сила таких людей. Настолько явная, что иногда они выглядят в глазах других нетерпимыми, если дело касается отношений, препятствующих их личностному росту, или ситуаций, которые не согласуются с воспринятым ими смыслом жизни»
«Психологи говорят в таких случаях о подъеме от парадигмы дефицита к парадигме сильных сторон. Медленно, но верно этот подъем готовит мощный прорыв в различных областях жизни общества: от менеджмента до образования, от психологии до медицины. Точкой отсчета становится неявное предположение: мы, человеческие существа, не проблемы, которые ждут решения, а потенциал, ожидающий возможности раскрыться.

С подобающим смирением мы принимаем к сведению нашу неспособность контролировать мир… Мы принимаем мысль, что неудачи — это часть жизни. Мы не боимся превратностей судьбы и страданий. От них приходит новое знание, новый рост, новая надежда и новая жизнь
«Когда жизнь видится путешествием в поисках нового, мы учимся более умело справляться с неудачами, ошибками и препятствиями. Нам становится доступно духовное откровение: нет ошибок, есть опыт, раскрывающий более глубокую правду о нас и о мире. На предыдущих стадиях сознания жизненные препятствия (болезнь, плохой начальник, трудный брак) казались обманом судьбы, неудачным карточным раскладом. Мы встречали их с гневом, стыдом или чувством вины, и переживания отделяли нас от других и от самих себя. В Бирюзовой парадигме препятствия представляются способами, которыми жизнь дает знание о нас самих и о мире. Мы избавляемся от гнева, стыда и вины. Они, конечно, хорошо защищают наше эго, но плохо учат нашу душу. Мы соглашаемся, что могли сыграть определенную роль в создании проблемы, и смотрим, чему можем научиться, что может поспособствовать нашему самосовершенствованию. На более ранних стадиях развития мы обычно убеждаем себя, что все хорошо, пока проблема не вырастает как снежный ком и не накрывает нас, как лавина, заставляя что-то менять. На Бирюзовой стадии мы стараемся делать частые мелкие улучшения, поскольку учимся расти с помощью проблем, встречающихся на пути. (принцип agile, так полюбившийся нынче Герману Грефу, В.Н.) Раньше изменения на личном уровне нас пугали. На Бирюзовой изменения воспринимаются как волнующие приключения на пути личностного роста.»

«Необычные состояния сознания — медитация, созерцание, видения, «опыт потока», пиковые переживания — доступны на любой стадии развития сознания. Но на Бирюзовой стадии используют эти практики регулярно, углубляя собственный опыт подобных переживаний и получая доступ ко всему спектру человеческого опыта.
Другой когнитивный прорыв Бирюзовой парадигмы — это способность разума к парадоксальному мышлению, выход за пределы простого «или — или», обращение к более сложному «и то и другое». Хорошая иллюстрация — вдох и выдох. В мышлении типа «или — или» мы воспринимаем их как противоположности. В мышлении типа «и… и…» «оба сразу» — это два элемента, дополняющие друг друга: чем больше мы вдохнем, тем больше выдохнем. На примере дыхания парадокс уловить легко. Куда менее очевидны великие парадоксы жизни, которые мы начинаем по-настоящему понимать.»
«Похоже, что обнаруженная закономерность развития работает на Эволюционную Бирюзовую стадию точно так же, как и на все предшествующие парадигмы: чем более сложно наше мировоззрение и сознание, тем более эффективно мы справляемся с возникающими проблемами.»
«У Бирюзовых организаций, в меньшей степени опирающихся на действия, продиктованные эго, есть надежда распрощаться с рядом корпоративных болезней. Если взять шире, сам подход к власти может быть фундаментально изменен. Когда страх сменяется доверием, может ли иерархическая пирамида оставаться в основе организационной структуры? Нуждаемся ли мы во всех этих правилах и стратегиях, мелочно детализированном бюджетировании, строго определенных целях, проектных планах, дающих нынешним лидерам ощущение контроля над ситуацией? Возможно, если убрать с пути страхи, присущие нашему эго, откроются куда более простые пути управления организациями.»
«Для описания своих устремлений основатели Бирюзовых организаций используют другую метафору. С удивительной частотой они говорят об организациях как о живом организме или живой системе. Жизнь, во всей своей эволюционной мудрости создающая непредставимо прекрасные экосистемы, всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Перемены в природе повсеместно и постоянно происходят в самоорганизующемся порыве, исходящем из каждой клетки и каждого организма без какой-либо необходимости в контроле и командире, отдающем распоряжения и давящем на кнопки.
Эта метафора открывает новые горизонты. Представьте, на что могут стать похожи и как изменятся организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины. Как изменится наше ощущение от работы, если мы станем относиться к организациям как к живым существам, позволим им наполниться энергией жизни и эволюционного развития
«В Buurtzorg нет боссов. Все члены команды — обычно от 10 до 12 человек — медработники. Они сталкиваются с обычными организационными задачами: определяют направления и приоритеты, анализируют проблемы, составляют планы, оценивают качество труда сотрудников и время от времени принимают непростые решения. Вместо того чтобы возложить весь груз ответственности за решение управленческих задач на одного человека, босса, они распределяют эти задачи между собой. Команды эффективно самоуправляются и самоорганизуются.
Вопрос не в том, чтобы придумать правила получше, вопрос в том, как помочь команде найти лучшее»

«Решение принимается, если ни у кого нет принципиальных возражений. Нельзя наложить вето просто потому, что кому-то кажется, будто другое решение (например, его собственное!) было бы предпочтительней. Идеального решения, которое мог бы принять любой из присутствующих, возможно, вообще нет, искать его — напрасная трата сил. Решение можно принять при отсутствии принципиальных возражений, имея в виду, что к обсуждению можно вернуться в любой момент, если появится новая информация. Порядок проведения собрания гарантирует: каждый голос будет услышан, коллективный разум обеспечит необходимую информацию.»
«Команды знают: только они обладают всей широтой и полнотой власти для решения проблем. Научиться жить с таким количеством свободы и ответственности нелегко, это может занять некоторое время. Неизбежно и часто будут возникать минуты сомнения, отчаяния или замешательства. Это путь раскрытия себя как личности, и для него рождены истинные профессионалы. Многие медсестры и медбратья Buurtzorg вспоминали, с какой радостью и удивлением открывали в себе залежи энергии и мотивации. Все это не было востребовано в организациях с традиционным управлением.»
«Поскольку привычной иерархии в организации не существует, над ними нет боссов, и в результате освобождается место для развития других, органично и спонтанно возникающих приоритетов — живых, текучих иерархий признания, влияния, опыта и умения (иногда их называют «актуализированными» в противовес традиционным «иерархиям доминирования»).»
«Региональный коуч — драгоценный источник сведений для команд. Он может, если попросить, дать совет или поделиться опытом других команд. Однако по большей части роль коуча в том, чтобы задавать вопросы, наводящие на правильные мысли, помогающие команде найти собственное решение. Если поведение членов команд не ведет к цели, коучи служат зеркалом и могут в критический момент подать сигнал, предложить команде сделать паузу, чтобы справиться с серьезной проблемой.»
«В команде должно быть не более 12 человек. Если людей больше, она должна разделиться. Члены команды должны равномерно распределять обязанности между собой. Им следует внимательно следить за тем, чтобы не возлагать слишком много обязанностей на одного человека, иначе в команду может незаметно проникнуть традиционная иерархия.»
«В Бирюзовых организациях, напротив, центральный аппарат сведен к минимуму. Там понимают: отрицательный экономический эффект, вызванный недостатком мотивации, зачастую перевешивает экономию на масштабе, которую призвана обеспечить централизация управленческого аппарата.»
«Медсестер и медбратьев поощряют накапливать опыт и становиться экспертами для других команд. Через внутреннюю социальную сеть Buurtzorg сотрудники могут легко найти коллег, имеющих соответствующий опыт в конкретной области, и связаться с ними.»

«Но, когда Зобрис встал у руля FAVI, предприятие в течение двух лет принципиально изменилось в направлении, весьма сходном с тем, которому следует Buurtzorg. Сегодня на заводе работают более 500 человек, которые организованы в 21 команду («мини-заводы»), каждая от 15 до 35 человек. Большинство команд работают на определенного заказчика (команда «Фольксвагена», команда «Ауди», команда «Вольво», команда водомерных счетчиков и т. д.). Есть несколько базовых производственных команд (литейная, ремонт пресс-форм, техническое обслуживание) и вспомогательные (конструкторская, контроль качества, лаборатория, администрация, продажи). Каждая действует по принципу самоорганизации, менеджмента среднего звена нет. Нет и правил или процедур, кроме тех, которые команды разработали для себя.»
«Совещания планируются по мере надобности. Если возникает вопрос, требующий внимания, за столом собираются только те, кто необходим для принятия решения. Это самый естественный способ управлять организацией. Структура следует за возникающими нуждами, а не наоборот.»
Мы используем правила и регламенты… чтобы чувствовать себя в безопасности. Но в разделении безопасности нет. <…> Благоденствие наступает только тогда, когда мы помним, что созданы друг для друга.»

Грегори Дэвид Робертс. «Шантарам-2. Тень горы.» 2015.
Недельский Виталий
nedelskiy1970
Это просто продолжение Шантарама, как следующая глава той же книги. Кто полюбил первую, не будет разочарован и второй. Читается она так же, на одном дыхание, с нежеланием прерываться, пока не прочтешь до конца и не вынырнешь из полуреального-полуволшебного мира, где смешана кровь с высокой поэзией, грязь с философией, безобразное с красотой. Где ты боишься за героев, потому что не знаешь – останутся ли они жить. Где ты наслаждаешься метафорами и переливами сюжета в такой незнакомой, но такой уже близкой Индии. Пересказывать сюжет, на мой взгляд, не нужно. Он подобен захватывающему детективу и любой спойлер лишь украдет часть загадок, которые надо найти самому. Но когда мне попадались рассыпанные бриллианты мудрости, или некоторые шутки – я их копировал в Заметки из ibook – наиболее удобная для меня читалка в ipad mini, и из этих заметок выбрал часть для рецензии. Наиболее важное выделил жирным шрифтом. Итак.

«Никакая улыбка не возымеет эффекта, никакое напутствие не утешит, никакая доброта не спасет, если наша внутренняя правда не будет прекрасной. Ибо связывает всех нас – все лучшее в нас – только правда человеческих сердец и чистота любви, неведомая иным созданиям.»
«Ты оставляешь меня здесь пить в одиночестве и отправляешься к ней? – Он язвительно усмехнулся. – Думаешь, она тебя ждет после трех недель, проведенных в Гоа? А ты не думаешь, что за это время она могла найти себе лужок позеленее, – кажется, так выражаются англичане с их очаровательной пасторальной провинциальностью?
– Я тебя тоже люблю, брат, – сказал я, пожимая ему руку.»

«Мы есть то, чего мы боимся»

«И мое спящее тело – неподвластное самообману, в отличие от моего разума, – согнув колени и прижавшись лбом к запертой двери ее спины, забарабанило в эту дверь молоточком сердца, умоляя одарить меня любовью.»

«Езда на мотоцикле – это поэзия скорости. Балансирование на грани между изящной быстротой маневра и гибельной катастрофой сродни встрече с истиной, и каждая такая встреча разгоняет сердцебиение до пределов возможного. Бесконечно длящиеся мгновения гонки вырываются из вялого потока времени; они не ограничены пространством и конечной целью. Выжимая ручку газа и рассекая тугой воздух, ты в полете свободного духа оставляешь позади себя все привязанности и все страхи, а также радость, ненависть, любовь и злость, – возможно, для ожесточившихся людей вроде меня это лучший способ хоть ненадолго приблизиться к просветлению.»
А это из посмертного письма учителя и названного отца нашего главного героя Шантарама: «Пожалуйста, сделай так, чтобы моя душа могла соединиться с твоей в молитве, пусть даже ты далек от религии. Постарайся каждый день находить момент хотя бы для самой краткой молитвы, и в такие моменты я смогу тебя навещать. И запомни мой последний совет. Люби правду, которую ты найдешь в сердцах других. Всегда слушайся голоса любви в своем сердце.»

«Когда приходит твой час и тебе некого умолять или винить, ты понимаешь, что к финалу своей жизни все мы приходим, имея лишь малую толику сверх того, с чем мы появились на свет. И эта малая толика, добавленная к нашей изначальной сущности, и есть наша личная история, принадлежащая только нам самим, а не рассказанная кем-то еще.»

«Я двигался вместе с неторопливым полуденным потоком машин, никого не обгоняя, – иногда езда без спешки в ясную погоду есть само по себе удовольствие.»

«Я заплутал. Надо было искать выход из ситуации. Надо было прекратить падение. Я отвернулся от особняка Санджая и поехал прочь – пришла пора спускать еще один плот надежды в маленький океан минут, являвшийся моей жизнью.»

«Я тоже танцевал в потоках влажного света. Гроза катилась дальше, море падало с небес на землю. Порывы ветра кидались на нас, как своры резвящихся щенят. Озера молний затапливали улицу. От нагретых за день камней поднимался пар. Вера в лучшее озаряла наши лица и смеялась в наших объятиях. Вокруг плясали тени, пьянея от дождя, и я плясал вместе с ними – счастливый глупец, чьи грехи, накопившиеся под жарким солнцем, только что смыл первый ливень.»

«Не важно, что ты делал и кем ты был. И даже кем ты являешься сейчас. Важно только то, кем ты стремишься стать.
Я улыбнулся:
– Не все так просто. От своего прошлого никуда не денешься.
– Неправда. Нас формирует не прошлое, а то, какими мы хотим видеть себя в будущем. Неужели ты все еще этого не понял?»

«Все сотворенное нами в этой жизни сохраняется внутри нас еще долгое время после того, как наши амбиции и страхи покроются пеплом и инеем на каких-нибудь забытых берегах. Теми, какие мы есть, нас в первую очередь делают наши поступки, а не наши мысли или слова.»

«Большую часть своей жизни я провел в сугубо мужском обществе, в том числе порядка десяти лет в разных тюрьмах, семь лет – в уличных бандах и двадцать лет – в спортзалах, школах карате, боксерских клубах, регбийных командах и компаниях байкеров. Да и в раннем детстве я учился в школе для мальчиков. И мне всегда было комфортно в мужской среде. Это очень простой и понятный мир. Здесь тебе нужен лишь один универсальный ключ, подходящий к любому сердцу: спокойная уверенность.»

«Горе можно одолеть забвением. Гнев, сколь бы ни был он яростен, можно победить улыбкой. И только надежда неистребима, потому что она принадлежит не нам, а небольшой (от силы несколько сотен) группе наших древнейших предков, чья отважная преданность и любовь друг к другу подарили нам почти все хорошее, что есть в нас поныне. Именно надежда, это заложенное в нас древнее семя, питает наши сердца и возвращает им силу. С тех давних пор сознание каждого из нас балансирует между двумя вещами, которые предлагает на выбор надежда: между тенями прошлого и светлой, чистой, еще не заполненной страницей грядущего дня.»

«Но я так не поступил. Я переборол себя. Я был само благоразумие. Я поднялся над своим обычным уровнем. И Судьба в ту ночь начала писать для всех нас новую главу – звездной россыпью на страницах тьмы

«Отлично. Она справлялась отлично. Я повернулся на сиденье так, чтобы краем глаза увидеть ее лицо.
– Я думал, ты не веришь в Бога, Карла.
Да кто мы такие, чтобы верить в Бога? – сказала она, и губы ее были в миллиметрах от моего лица. – Достаточно того, что Бог верит в нас

«Кадербхай говорил, что если начиная с Большого взрыва делать снимок Вселенной раз в миллиард лет, то станет заметно ее усложнение. Этот феномен – постоянное движение к усложнению от Большого взрыва до настоящего момента – представляет собой неизменную характеристику Вселенной в целом. А если тенденция к усложнению определяет всю историю Вселенной, то она же является и прекрасным определением добра и зла – объективным и универсальным, – закончил Идрис. – Все, что стремится к усложнению, – добро, все, что противится усложнению, – зло.
– И простым критерием нравственности служит вопрос: «Если бы все в мире делали то, что делаю или собираюсь сделать я, привело бы это к усложнению или нет?»

«Человечество слишком молодо, овладение своей судьбой – шаг чрезвычайной важности, а мы лишь вчера обрели способность к самосознанию.
– Что-то я не совсем понимаю, – сказал я, отрываясь от своих записей. – Значит, на данной стадии нашего духовного развития необходимо мыслить и оперировать понятиями добра и зла?
– Если бы в мире не было добра и зла, то мы не нуждались бы в законах, – сказал он, снова откинувшись на спинку стула. – А законы представляют собой наши неуклюжие, постоянно совершенствующиеся попытки определить, что есть зло, поскольку мы пока не в состоянии установить, что есть добро.»

«На человеческом уровне сложности происходят два весьма необычных явления. Во-первых, мы обладаем неэволюционным знанием. Во-вторых, мы способны подавлять в себе животную природу и вести себя как уникальный вид – человек. Понятно?»

«Хорошая она была, – вздохнул он. – Ушла от нас в лучший мир.
– Да, в лучший мир, – согласно кивнул я.
Хоть мы и считаем нашу жизнь худшей из всех возможных, лучших мест я избегал.»

«А почему бы тебе не одеться гладиатором до пояса, а ниже пояса балериной? Будешь гладериной.
– Гладерина! – воскликнул он, кидаясь к двери. – Надо срочно примерить.»

«Она была права, настаивая на том, чтобы провести какое-то время вдали от города. Простота бытия, как ни странно, добавила новое измерение в наши отношения; взаимопонимание постепенно сгладило острые шипы городской жизни. Мы ежедневно и еженощно подолгу беседовали, обращаясь к прошлому в ускользающем настоящем.»

«Объединиться улицам мешают ложные представления о различиях между ними. Стоит людям встретиться, и глаза находят в других глазах любовь, разум замечает несправедливость, истина освобождает их. Властям на любой улице невыгодны свободный разум и свободные сердца, потому что власть – нечто противоположное свободе. И как человек, далекий от власти, я предпочитаю, чтобы парни с Бэк-стрит избегали Мейн-стрит, чтобы копы сами финансировали свои фильмы, а воротилы с Уолл-стрит держались подальше до тех пор, пока все улицы не сольются в одну.»

«Индия. Время, измеряемое стечением обстоятельств, логика, построенная на противоречиях»
А вот завершение книги, ее последний абзац, читая который, мурашки ползли по моей коже. Я чувствую также. Я тоже знаю, что это так.
«Истина – свобода души. Мы очень молоды в нашей молодой вселенной и часто не оправдываем ожиданий и теряем честь, пусть даже только в темных углах сознания. Мы деремся, вместо того чтобы танцевать. Мы стараемся обогнать других, обманываем друг друга и наказываем ни в чем не повинную природу.
Но это не выражает нашей сущности, это просто то, что мы делаем в мире, который сами для себя создали, и ничто не мешает нам в любую секунду изменить то, что мы делаем, и мир, который создали.
Во всех действительно важных делах мы едины. В любви и вере, доверии и сочувствии, отношениях с близкими и друзьями, закатах и благоговейном пении, в каждом желании, рожденном человечеством, мы едины. Человеческая раса на данном этапе ее судьбы – это ребенок, бездумно и бессмысленно дующий на одуванчик. Но ощущение чуда, испытываемое ребенком, это наше общее ощущение, и нет предела добру, которое мы можем творить, когда человеческие сердца соединяются. Наша истина, наша история и значение слова «Бог» в том, что мы едины. Мы едины. Мы едины.»

Мишель Уэльбек «Покорность».
Недельский Виталий
nedelskiy1970
Вкусный французский автор Мишель Уэльбек похоже становится классиком и это его крайняя книжка. Пишет так, что запахи и звуки слышатся со страниц книги. Читаешь, и как будто смотришь в окно сквозь главного героя книги на реальность Франции в 2022 году. Герой очень живой, с прыщиками, пенисом, тараканами в голове. Впрочем, похоже это и наши тараканы  тоже. В то же время этот герой совсем какой-то бестолковый, без жены и детей, сам больше похож на ребенка, хоть и профессор в Сорбонне. Оказывается, можно один раз защитить диссертацию про старинного французского писателя, чьи книжки тебе нравились, и потом годами получать неплохую зарплату университетского профессора и приходить на работу один день в неделю. Прочесть пару лекций перед полупустой аудиторией, провести пару семинаров с аспирантами. Склеить студентку, которая заинтересуется интеллигентом сорока нестарых лет. В остальные дни недели мучительно размышлять чем бы заняться. Еда из полуфабрикатов с доставки, разогретая в микроволновке. Телевизор с политическими дебатами по нескольким французским каналам. Прогулки по Парижу. В общем, жизнь запутавшегося в паутине праздности и бесцельности европейца, больше напомнившего на элоя из Герберта Уэлса. Это наше будущее, сынок.
        Однако жизнь этого чудака только окно, сквозь которое мы выглядываем в политические и бытовые изменения во Франции в 2022 году. Который очень скоро наступит, как мы понимаем. К власти совершенно законным и легитимным путем приходит Мусульманская французская партия. Она задвигает в сторону левых и правых социал-демократов, руководивших страной со времен Де Голля и окончательно обанкротившихся в своей болтовне и бесцельности существования. Она обходит даже Правый фронт националистов Мари Ле Пен, который тоже планировал взять власть. Лидер мусульман образован, мягок и имеет стратегические цели решить европейский кризис через инъекцию пассионарности нового мусульманского нашествия. И французы с пиццей из микроволновки в руке в основной массе безразличные и готовы согласиться с любым, кто не собирается повышать и дальше налоги. А зачем новым мусульманским властям Франции повышать налоги. Легкий демонтаж социальной системы, снижение расходов на образование, медицину и социальное обеспечение дает колоссальный прирост свободных денег в казне. Акцент должен делаться на традиционных ценностях – семье, религии. Женщины теперь могут не работать, но желательно выйти замуж, даже если ты третья или четвертая жена. Нормы шариата быстро и гармонично замещают светское законодательство, лишенное своего фундамента – религии гуманизма. Все не выглядит черно-белым. Наш герой, вначале испугавшийся изменений, постепенно осматривается и видит, что жизнь-то налаживается! Жить не только можно, но и нужно, особенно если есть легальная возможность трудоустроить нескольких вчерашних студенток в качестве сегодняшних жен. А евреи уедут в свой Израиль. Север Африки и Ближний Восток входит в Европейский Союз, в Дании, Бельгии тоже приходят к власти местные мусульманские партии, да и куда им деваться, ведь мусульман стало чуть ли не больше, чем католиков и протестантов, а время религиозных войн для христиан прошло. Это уже история, как архитектура прекрасной Венеции. Наступает новое время.

Нассим Талеб «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса».
Недельский Виталий
nedelskiy1970
Тому, кто не читал предыдущие отличные книги автора «Одураченные случайностью» и «Черный Лебедь» не стоит расстраиваться и читать сначала их. По признанию Нассима Талеба, главной его книгой является именно «Антихрупкость», а предыдущие книги и масса статей являлись лишь подготовкой к ней. Для тех же, кто читал, по крайней мере не надо расшифровывать термин Черный Лебедь. Под этим поэтичным и грозным названием кроются непредсказуемые и, как правило, страшные события – катастрофы, крупные землетрясения, эпидемии, обвалы фондовых рынков и массовые банкротства, революции и войны. Проблема в том, что какие бы изощренные модели расчета рисков не использовали финансовые аналитики, какие бы расчудесные прогнозы и форсайты не получали руководители крупных компаний и государств – зима почему-то всегда наступает неожиданно. Рубль в конце декабря 2014 года улетает в два раза, чему радуется государство и экспортеры и как обычно не очень радуется население. Странно, что они опять по разные стороны баррикад, но при этом государство вроде  защищает население за его налоги и политическую лояльность. Гигантское ипотечное агенство Фанни Мэй, за которым стоит крупнейшая экономика мира в 2008 году улетает в тартарары (надо видимо говорить в Тартар, куда Зевс отправил своего папашу Крона), оставив очень расстроенными миллионы простых американцев наедине с американской мечтой. Туда же улетели еще с десяток крупнейших банков. Верю, что в Фанни Мей был серьезный отдел управления рисками с очень хорошо оплачиваемыми сотрудниками, владеющими математикой. А уж ежегодные бонусы их вице-президентов с шестью нулями никто у них не отобрал.
Аккуратные и высокотехнологичные японцы, на волне послевоенного экономического чуда (или другими словами, после кошмарного поражения в войне) понастроили множество хорошо защищенных атомных станций, но история с Фукусимой запомнится всем очень надолго, равно как и Чернобыль. Примеров неожиданных и главное, непредсказуемых событий очень и очень много. Чем дольше мы живем хорошо, тем ближе к нам очередной 3.14здец ровно по теории вероятности. Это если он есть в нашей картине мира. А если его нет и мы верим в светлое будущее, то получается классическая история с индюшкой, которую несколько раз в книге настойчиво напоминает нам автор. Родилась индюшка и получалал хорошую пищу и обслуживание от хозяина индюшачьей фермы. Чем дольше она жила, тем больше убеждалась, что жизнь прекрасна и удивительна и нет в ней никаких проблем. Более того, математически получалось, что чем дольше она жила припеваючи, тем больше была вероятность, что кайф продолжится и дальше – сама история была за нее. Сказка продолжалась до Дня Благодарения. Оказывается, противный хозяин с самого начала откармливал ее, чтобы убить и съесть. Упс. Теория подвела. Расчет рисков оказался некорректным.
А что же такое Антихрупкость? Если хрупкость – это неспособность системы выдерживать внешние воздействия, стрессы и напасти, а неуязвимость – это как раз способность справляться с внешними проблемами без саморазрушения, то круче неуязвимости может быть только способность системы становиться лучше при изменении внешней среды и неважно в какую сторону. Талеб просто не нашел в английском языке антонима слову «fragile» (хрупкость) и легко вышел из положения, придумав антихрупкость. Неплохо, хоть и требует отдельного пояснения. А то кажется на первый взгляд, что антихрупкая ваза сделана из стали. А она сделана не из стали, а из супер био-нано-нейро материала, который не только не бьется при падении, но и учится уворачиваться от шаловливых детских ручек, задевающих вазу. И вот тут мы приходим к главному секрету этой книги, по крайней мере я пришел (про вазу там ни слова, кстати). Антихрупкими являются ВСЕ нормальные живые системы. Наш биологический организм натирает себе мозоли на рабочих поверхностях, мышцы растут в ответ на стрессовую нагрузку, а иммунитет вырабатывается на вошедшие внутрь болезни. Компании реагируют на кризисы и перестраиваются, а кто не перестроился – я не виноват. Ничего личного. Все там будем. Но лучше позже, здоровыми и богатыми. Государства либо тупо централизуются при любом внешнем стрессоре для того, чтобы в одни прекрасный момент одна маленькая трещина разрушила всю огромную конструкцию, либо становятся гибкими и меняются, подстраиваясь под новые вызовы и повышая свою антихрупкость. Биологические виды вырабатывают у себя способы добывать пищу и не стать пищей, а выживают те, кто находит свою экологическую нишу и при этом способен меняться с течением времени. То есть вообще говоря, в антихрупкости нет ничего нового. Это просто естественное свойство живых систем накапливать жизнь. А жизнь – это изменения, это способность прорастать сквозь препятствия и усиливаться благодаря этому. Все, что мешает меняться – делает нас хрупкими. Например, зависимость от комфорта. Заметьте, не сам комфорт, а зависимость от него. Тот, кто чувствует себя несчастным, покинув уютную пещерку персонального автомобиля или оказавшись на минутку на холоде, или столкнувшись с поражением, показывает себя хрупким. Он уже почти разбился. Отсюда выражение «ты разбил мне сердце», «я схожу с ума», «я в шоке», «шеф, все пропало» и тому подобная фигня. И отсюда же тренировки, закаливание, контрастная баня, прививки, концепция «маленького тирана» дона Хуана у Кастанеды.
Или, например, зависимость от моделей, которые подходили для каких-то условий, но могут не подходить для других. А мы точно не можем знать все модели на свете, ведь любая модель – это лишь упрощение реальности. Как мы можем подготовиться к любым проблемам, которые нас ожидают впереди? А никак. Не надо беспокоиться, пытаясь представить себе бесконечное число рисков и рассчитывать их вероятность. Какая вам разница, какая вероятность была у того кирпича, свалившего вам на голову? Одна тысячная? Одна миллионная? Легче пробитой голове, может быть, от значения одна трилионная? Не легче. Ходить по стройке надо в каске и не стоять под стрелой независимо от значения вероятности, если от этого зависит очень многое – учит нас старый ливанец Нассим. Если вероятные потери очень-очень велики – например, ваша жизнь или все ваши сбережения, или здоровье ваших детей, то никакая маленькая вероятность не оправдает не принятых вовремя мер предосторожности. Как говорится, взял зонтик с собой – значит дождика не будет. И будем пристегиваться.
Если же потери будут невелики, а возможность выигрыша, наборот, большая, то можно смело брать на себя большой риск. Например, читая эту книгу, я потерял несколько часов своей драгоценной жизни. Но и выигрыш оказался лично для меня велик. Давно изучая случайность, хаос, перемены, я интуитивно понимал многие вещи, но только в этой книге я нашел простые и лаконичные формулировки нашего общего «безмолвного знания», которое перешло в понимание. При этом ясно, что я не обязан читать до конца каждую открытую книгу, некоторые хочется закрыть просто прочтя несколько строк из середины. И не надо себе отказывать! Таким образом, я страхую свои риски потери времени.
Задумав новый бизнес, предприниматель имеет в голове идею. Ее надо проверить и он может сделать прототип, простую модель этой идеи и попробовать ее продать. Если никто эту штуку покупать не хочет, ну что же, это не бизнес. Нечего расстраиваться, считать, что жизнь потеряна и все пропало. Лучше пораньше слезть с мертвой лошади. Чем больше будут разнообразных попыток, с учетом всех неуспешных вариантов (только идиот повторяет свою ошибку больше трех-пяти раз), тем больше шансов наткнуться на свою золотую жилу.
Таким образом я незаметно для себя вспомнил еще одно свое открытие из «Антихрупкости» - правило штанги имени Нассима Талеба. На одном конце штанги минимальный риск в ситуации высоких возможных потерь (ну не надо гонять на машине с собственными детьми в салоне!), а на другом конце максимальный риск, который вы можете на себя взять (у каждого само-собой он свой) при хорошем шансе получить большой пирожок в карман. И это касается не только денег. Например, знания или впечатления тоже подойдут. Или общение с хорошим человеком. Правда, иногда общение с хорошим человеком может не понравится другому хорошему человеку – вашей жене. То есть эта ситуация из другого конца штанги.
Но это только несколько моих личных открытий из этой толстой книжки. Я читал ее с удовольствием, на бумаге(!) и с карандашом. Там их намного больше. Например, автор сильно и доказательно ругается на врачей, профессоров-теоретиков в бизнес-школах, прогнозистов и долги. Все они сильно повышают нашу хрупкость. Еще он ругает политиков, но любя, как неразумных детей. Мол, ничего не поделаешь, ребята, у них такой возраст, что с них требовать! Неужели вы думаете, что нормальный человек в ладу с самим собой, чувством юмора и здравым смыслом может пойти в политики? Очевидно, речь идет только об американских политиках. Хотя последнее, может, мне и показалось, надо будет перечитать.

Как технологии меняют нашу жизнь. Часть 6. Стартапы.
Недельский Виталий
nedelskiy1970
Появился новый класс деятелей – стартапы. Психология стартапера выковалась в инкубаторах Кремниевой Долины и в настоящее время вырвалась на просторы всего земного шара. И она заразна. Одно из ее ключевых особенностей – твои поражения – это твое богатство. Невозможно за партой научиться делать бизнес. Надо получить раны, проиграть, потерять деньги, но оставить себе самое главное – веру в себя. Веру в меняющийся мир, который даст тебе еще шанс.
Конечно, специальные образовательные программы, главным образом в акселераторах, когда ты учишься параллельно с изготовлением своего стартапа, позволяют уменьшить число ошибок и повысить шансы на успех. Идет борьба за проценты – не 5% выживших, а, скажем 7% или 10% - уже хороший результат. Но главным сегодня остается все равно опыт, когда ты кладешь на весы кусок своей собственной жизни и играешь этой ставкой. Если вдуматься – что может быть лучше? Особенно для молодых людей, которые еще не имеют семьи и долгов, могут позволить себе рискнуть. Когда еще, если не в молодости?
Но надо понимать, что у поколения, в котором довольно много предпринимателей, совсем другое представление о свободе и о своих возможностях. Им раскрыт весь мир. Если страна не даст им достойной площадки для приземления, комфортной для жизни среды, то они уедут туда, где может быть лучше. Они уже живут во многом вне границ. Кстати, по этим же соображениям они могут и вернуться, однажды уехав. Это не будет таким отъездом эмигранта – навсегда. Если будет хороший проект – они поедут из Сан Франциско в Екатеринбург, Томск, Питер или Москву, и такие примеры тоже уже есть. Потому что благодаря технологиям сам переезд не фатален. Мы работаем сегодня распределенно. А живем там, где комфортно. Все идет в эту сторону. В этом смысле появляется новый шанс у небольших городов, может быть недалеко от мегаполисов. Если в таком городке появляется комфортное общественное пространство, есть хорошее жилье и офисы, есть транспорт, медицина и инфраструктура для детей – почему нет? В небольших городах люди знают друг друга и время течет спокойнее. В забеге на длинную дистанцию лучше, когда время течет спокойнее.

Как технологии меняют нашу жизнь. Часть 5. Зрелость - счастье vs пенсионный фонд.
Недельский Виталий
nedelskiy1970
Пожилые люди отмечают, что если они в целом здоровы (не имеют тяжелых хронических заболеваний), то возраст или лучше говорить – зрелость,  позволяет им по-настоящему наслаждаться жизнью. Они уже знают, что почем. Они уже наошибались в своей жизни и знают как не надо себя вести. Они знают себя – что им доставляет радость, а что приносит только утомление и синяки под глазами по утрам. Они знают друг друга и умеют друг друга беречь, разумеется, если они накапливали мудрость и понимание в течение жизни, а не злость и разочарование. Возраст в таком смысле является воистину серебряным, настоящим богатством, которым можно распорядиться для счастья. Человек с таким пониманием способен извлекать радость из картины падающего снега или по-настоящему слышать смех детей. Он видит, как растут цветы и наблюдает в их росте законы жизни во Вселенной. Ему уже нет необходимости суетиться и что-то доказывать окружающим, цеплять на руку непременно дорогие часы и покупать блатной номер себе на машину. Это немного смешно даже выглядит. Зато, наверное, для многих по-другому будет восприниматься искусство, особенно классика. Общеизвестным является факт, что русских классиков – Достоевского, Толстого, Чехова имеет смысл перечитывать, будучи обогащенным жизненным опытом, способным оценить красоту богатого русского языка, который может выразить мельчайшие оттенки мысли и эмоций. Это богатство не может оценить подросток во время школьной программы. Он только знакомится с ними, только узнает, что есть в русской культуре такие люди, которые составили цвет нации для всего человечества. Именно их фамилии и названия их произведений появляются в памяти людей, когда они слышат слово Россия и русские. Правда, наряду со словами ГУЛАГ, Сталин, водка. Из истории это не выкинешь. Наоборот, надо изучить и осознать.
Какое это все имеет отношение к технологиям? С одной стороны, технологии позволяют быстро «достать» то, что необходимо. Позволяют легче быть тем, кем хочешь быть. Но технологии не помогают пониманию. Не помогают стать тем, кем ты хочешь стать. Наоборот, они накладывают более суровые требования к такому пониманию, осознанию себя. Как постоянно искушение легкого времяпровождения. Как быстрый автомобиль предлагает водителю свою мощь, но требует от него ответственности. Осознания скорости. Иначе - смерть. И необязательно физическая. Идет ли общество к десяткам миллионов бодрых и активных, здоровых стариков с болезнью Альцгеймера или старческим слабоумиеи, и они неспособны ухаживать за собой?
Когда Рузвельт в Великую Депрессию закладывал основы системы социального страхования и пенсионную систему, на одного пенсионера в Штатах приходилось 13 работающих. Сегодня это соотношение один к одному. Еще через 50 лет при таких тенденциях будет 13 пенсионеров на одного работающего. Очевидно, что удлинение срока жизни основательно перетряхнет практически все устои социума – политическую систему, образование, пенсионную систему и здравоохранение. Даже военную машину. Чисто физиологически максимальную агрессивность человек проявляет в молодом возрасте. Гормоны, адреналин, жажда познания и добычи. В зрелом возрасте эти тренды уступают место более спокойным вещам. «Плох тот человек, которые в юности не хотел быть революционером, а встарости не стал консерватором», говорил, по-моему, Уинстон Черчилль. Для молодежи надо создать настоящие опасные участки освоения нового и переделки старого, иначе они разгромят свой дом только из-за засилья стариков во властной пирамиде. Вспомним концовку Советского Союза – Политбюро из 80-ти летних старцев, которые умирали один за другим. И сидели на своих постах до смерти. Надо осваивать космос и ограничивать пребывание на любых ответственных постах определенными сроками. Тяжелее всего придется президентам, для которых любое перемещение – это шаг вниз. Но ведь это условность только для властной реальности. Император Диоклетиан, например, создавший из единого Рима Восточную и Западную империю, на закате жизни удалился от дел. И когда его просили вернуться, он говорил: «Если бы вы видели мои розы, вы бы меня не просили». К сожалению, этот пример на всей описанной человеческой истории является редким исключением из правил. Кстати, мы тоже были с вами свидетелями подобного отказа от власти. Ельцин. Он прожил после своего президентства еще приличный срок.
Несомненно одно. Технологические изменения потребуют существенной корректировки политических стратегий и тактик, а также явятся мощнейшим фактором социальных изменений. Любые изменения – это беда для многих, для тех, кто более-менее устроен и не желает перемен. Никаких, ни хороших, ни плохих. Тем более, что часто заранее нельзя предсказать – хорошие они будут или плохие. Когда исчезли керосиновые лампы, заменявшиеся повсеместно электричеством, разносчики керосина не сильно радовались прогрессу. Когда власть в России взяли большевики, это было время надежд рабочих и крестьян, в основном бедноты, и глубокого разочарования дворянства, аристократии и интеллигенции. Жить в эпоху перемен – подобно проклятию. Но не для всех. Некоторые рыбы идут на нерест вверх по течению. Многим нравится жить в динамичном мире, который создает новые возможности. Если ты не выиграл в этой игре, то в следующей партии у тебя будет больше шансов, поскольку ты накапливаешь опыт. Вообще, компьютерные игры отражают некоторые правила динамически меняющегося мира. Если ты проиграл, но еще жив, то твои шансы растут. Раньше, в устоявшемся обществе у тебя второго шанса уже могло и не быть. А тут перезагрузился, обновил амуницию и оружие, и вперед! Посмотрим на пример послевоенных Германии и Японии.

Как технологии меняют нашу жизнь. Часть 4. Опять про длинную жизнь.
Недельский Виталий
nedelskiy1970
Теперь дальше про длинную жизнь. Технологии клонирования продолжают развиваться, пусть пока на уровнях ниже – расшифровка генных механизмов, выращивание клеток и органов, регенерация, протезирование и киборгизация (искусственные органы, сращенные с нервной системой). Несмотря на то, что ряд стран ввел запрет на клонирование человека на своей территории (например, США), а также дискуссии на этические темы, работы продолжаются и появление полноценного человеческого клона – вопрос ближайшего будущего. Даже сегодня некоторые виды искусственного оплодотворения, когда используется замороженная сперма уже умершего мужчины, и искусственная или чужая женская яйцеклетка больше похожи на клонирование, то есть «выращивание человека в пробирке», чем на естественное вынашивание и роды.
Поэтому первое, что приходит в голову в связи с технологиями клонирования – это замена органов по мере их износа. Пересадки донорских сердец, печени и почек осуществляются уже довольно давно и успешно. Остаются проблемы приживания чужой живой ткани, я уже не говорю о моральном моменте того, что это орган умершего человека. Хотя тому, кому грозит своя собственная смерть, наверное, уже не до таких мелочей. Всегда износ органа можно диагностировать заблаговременно, вырастить новый орган из твоих собственных клеток и пересадить. Это может дать дополнительные десятки лет жизни.Сегодня известно, что мозг человека имеет огромный запас прочности. Системы, питающие мозг, в первую очередь сердечно-сосудистая, выходят из строя намного раньше. По некоторым опытам, если мозг продолжать нормально питать, он мог бы жить несколько сотен лет.
Органы также незаменимы при травмах и авариях, когда люди становятся инвалидами или живут намного меньше уже в результате действия травм. Например, позвоночника.
Когда люди переселяются из деревни в город, им уже нет такой необходимости иметь много детей, чтобы продолжать обрабатывать землю и компенсировать высокую детскую смертность. Что будет с рождаемостью в результате дальнейших успехов технологий клонирования? Не получится ли так же – условия для жизни улучшились и детей станет еще меньше? С другой стороны, репродуктивный возраст тоже удлинится, как у мужчин, так и у женщин. Станет возможным после того, как одно поколение детей выросло – через 15-20 лет завести еще ребенка или двух и насладиться еще раз заботой о малыше, но уже более сознательно. То, что сейчас молодые дедушки и бабушки добирают положительные эмоции на своих внуках, недобранные на детях, когда надо было много работать, были другие приоритеты, то взрослые родители доберут на своих вторых детях, когда им будет за 40-50 лет. Разумеется, не все этого захотят. Многие захотят пожить для себя. Но через несколько лет жизни для себя, возможно, многим захочется еще детей. С другой стороны, сегодня в развитых странах мы имеем тот факт, что люди создают семью и заводят детей в более старшем возрасте, после 30-35 лет, когда заложен фундамент образования и карьеры, да и просто «нагулялись».
Вообще, когда мы начнем осознавать, что нам, именно нам надо рассчитывать на срок жизни около 100 лет, а нашим детям около 120 лет (судя по динамике среднего срока жизни в развитых странах), то это сильно повлияет на нашу жизненную стратегию. Начало этого понимания должно лежать в том, что не успехи медицины определят такой срок жизни, а тот образ жизни, который мы ведем ежедневно. Что и сколько мы едим, сколько и как двигаемся, сколько и как спим, где живем, как распределяем свое время между работой, семьей и отдыхом – вот, наверное, ключевые факторы, которые сами по себе дают разброс времени жизни в 20-30 лет. Что касается медицины, то она все более приобретает профилактическую сторону. Здесь и регулярный полный контроль здоровья (думаю, после 30-ти лет надо ежегодно сдавать все необходимые анализы и делать нужные просвечивания с помощью врача-терапевта, чтобы как можно в более раннем возрасте начать ловить отклонения и обращать на них внимание. Я уже не говорю о необходимости как можно раньше поймать тяжелые заболевания, типа рака, язвы или инфаркта, тем более что врачи уже успешно лечат ранние стадии всего этого. Здесь и мониторинг физической активности, в чем нам начинают помогать разнообразные трекеры, браслеты, умные часы. Здесь и создание в обществе атмосферы здоровья и долголетия, причем активного бодрого долголетия, а не дожития последних двадцати лет не выходя из квартиры. Здесь и экология города. Европейские города могут подать пример многочисленных парков и общественных пространств, велосипедных и пешеходных дорожек, запрета на курение в общественных местах. В России тоже началось движение в эту сторону, особенно значительны изменения в Москве. Как выясняется, не так много денег надо для создания множества отличных парков и условий для движения в них, надо лишь поставить такую цель и подумать, как лучше сделать.
Также важным факторов является сегодня переход на технологии бесхлорного обеззараживания воды в городах. В свое время хлорирование сыграло огромную роль в остановке эпидемий и распространения патогенных микробов через водопровод и канализацию. Но сегодня уже понятно, что на периодах в десятки лет микродозы хлора в воде вызывает рост онкологии у горожан. Города в развитых странах перешли на озонирование воды. Нам в России это только предстоит.
Еще я думаю, что долгий срок жизни позволяет прожить фактически несколько полноценных жизней. Например, после 60-ти лет, когда наступает сегодня пенсионный возраст, и пенсионеры настраиваются на окончание жизни на огородах, долгожитель находится в прекрасной физической и интеллектуальной форме, в которой находится средний 30-35-ти летний человек. При этом у него уже выросли дети, выплачена ипотека и текущие расходы становятся намного меньше. Можно начинать новую жизнь – например, заняться профессионально своим хобби. Или можно начать путешествовать по миру. Или просто переобучиться и начать работать по новой профессии, будучи обогащенным предыдущим жизненным и профессиональным опытом. На эту тему очень вдохновляюще пишет Владимир Яковлев на своем ресурсе «Возраст счастья» - http://vladimiryakovlev.ru,и в одноименной книге. Он встречается с десятками настоящих долгожителей по всему миру и старается понять рецепт долгой и активной жизни. Главный вывод – неважно где ты живешь. Важно – как ты живешь. Конечно, гены тоже играют роль, поэтому мы своей жизнью закладываем многое для своих детей и внуков. Мы не сами по себе, а звено в цепочке поколений своей родовой линии, часть ветки, которая тянется от гигантского ствола дерева человечества.



?

Log in

No account? Create an account