Previous Entry Share Next Entry
«Открывая организации будущего.» Лалу, Фредерик. Манн, Иванов и Фербер. 2016.
Недельский Виталий
nedelskiy1970
Вообще, книги про бизнес-стратегии, оргструктуры и менеджмент не относятся к числу моих любимых. Как правило, они написаны американскими консультантами, которые раздувшись от собственной важности и сформулировав несколько может и неплохих тезисов про эффективность на 1-2 страницы, умудряются растянуть эти мысли в сопли страниц на 150-200, бесконечно повторяя одни и те же фразы. Такое впечатление, что они пишут для неграмотных дебилов, которых по ходу дела надо еще и зазомбировать и для этого дебилы должны вслух повторять одинаковые речевки. Я уже не говорю о размерах бесконечного моря бизнес-литературы, внутри которого плавают огромные острова «Как достичь феноменального успеха за 100 дней», «77 секретов богатства», «33 способа стать лидером» и тд и тп. Ну раз это огромное количество макулатуры издается, значит это кому-то нужно. Разумеется, есть ограниченное число книг по бизнесу, которые стоит прочесть, и прочесть внимательно. Не все считают себя гуру, есть просто умные и вдумчивые люди, которые внимательно наблюдали и сделали свои выводы, которыми и делятся. Найти их так же непросто, как и найти своих писателей в фантастике или автобиографической литературе. Однако можно. Например, читая рецензии людей, мнению которых вы доверяете. Есть два способа написать рецензию – когда тебя просит автор или издательство и тогда она появится в самой книге или когда тебе действительно понравилась книжка, ты поднял жопу и сел записать про нее несколько понравившихся мыслей. Просто для себя, ну и заодно может еще кому пригодится.
Когда я просматриваю книги для скачивания или, что реже, захожу в книжный магазин, я смотрю не на обложку. Что-то внутри описания и текста должно меня задеть, совпасть с моими интересами в этот период жизни. Сейчас меня интересует эволюция сознания и разума (и всегда интересовала) и когда я увидел что-то про это в книжке про оргструктуры – скачал. А когда через несколько месяцев до нее дошла очередь – был просто поражен! Простой тезис о том, что человечество в своем развитии переходит через разные фазы развития сознания и каждой фазе соответствует свой способ организации выглядит очень естественно и правильно.
«Всякий раз, когда человечество поднималось на новую ступень, оно изобретало новый способ сотрудничества, новую модель организации. Это сбалансированная организационная модель и ее можно описать в деталях. Это не теоретические выкладки, не утопическая идея, а конкретный способ управления организациями с высоты более совершенной ступени сознания. Если признать, что эволюции человека присуща направленность, то получим нечто исключительное: перед нами прообраз будущего всех организаций, прообраз будущей трудовой деятельности как таковой.»

Далее автор пишет, что выделил несколько таких типов организации для разных периодов жизни общества. Первобытнообщинному типу соответствует Красный тип организации, когда вожак управляет стаей/племенем/общиной с помощью авторитета своей силы и часто жестокости. Вопросы решаются быстро и радикально. Добыча раздается сверху вниз. Живем от ситуации к ситуации, от стычки к стычке. В любой момент может подрасти новый вожак и бросить вызов старому, а то и ударить спину. Поэтому страх является основным мотиватором. Возраст этой структуры – сотни тысяч лет. Интересно то, что как в нашем мозге присутствуют мозг древних ящеров (древний мозг, мозжечок) и мозг млекопитающих (старый или средний мозг), так и часть мозга Хомо сапиенс (неокортекс, основная кора, особенно развитые лобные доли, в том числе отвечающие за речь и коммуникации), так и с точки зрения организаций в нашем обществе сегодня присутствуют все типы организаций от самой зари человечества. В частности, Красный тип выражен в криминальном сообществе – так строятся банды или тюремные структуры. Они эффективны в тактике, когда надо действовать быстро и жестко, в условиях войны например, но им трудно надолго планировать свою деятельность.
«Из-за ориентации на текущий момент Красные организации не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии, но зато стремительно реагируют на новые угрозы, а новых целей добиваются очень жестокими методами. По этой причине они лучше адаптированы к хаосу (гражданские войны или разваливающиеся государства), но плохо приспособлены к достижению сложных результатов в стабильной окружающей среде, где возможны планирование и разработка стратегии.»

Второй выделенный автором тип организаций – Янтарная. Этот образ застывшего янтаря отражает жесткую застывшую структуру пирамиды феодальных структур, где наверху находится феодал или король, внизу раз и навсегда установившаяся иерархия аристократии, ремесленников и крестьян. А то и рабов еще. Этим конторам тысячи лет, с первых шумерских и египетских государств (7-10 тысяч лет назад). В нашем сегодняшнем почти постиндустриальном мире янтарными являются государственные и военные структуры – жестко отформатированные матрицы иерархий, зафиксированных в должностных инструкциях и регламентах. Колебаться только с линией партии, все решения принимает начальник и его так и зовут, как правило – Начальник. Остальные готовят эти решения и исполняют их. Или замыливают формальным исполнением. Основной плюс этого типа структуры – стабильность. Основной минус – застывшесть. Если есть такое слово вообще. Эти структуры созданы давно, поэтому у них большая инерция. Они форматируют попавших в них людей по своему образу и подобию. У психологов, изучавших жизнь заключенных и осужденных в тюрьмах и колониях, есть такое мнение, что в среднем через 7 лет в тюрьме в психике наступают необратимые изменения и человек уже не стремиться на свободу, где он будет отвечать за себя сам. Нечто подобное, возможно, происходит и внутри янтарных государственных и военных структурах, где люди начинают отождествлять себя с ними и с занимаемыми в них постами. Вся их важность – это важность занимаемого места и самой организации. Лиши его места, и важность сдувается, как воздушный шарик. Друзья и товарищи исчезают, связи рушатся и ты никому уже не нужен. Я немного писал про государственный «голем» в своем жж раньше - http://nedelskiy1970.livejournal.com/833.html .
Третий тип – Оранжевые организации, характерные для современных капиталистических корпораций. Они сформировались за последние 200-300 лет, гонимые прибылью.
«Оранжевые организации принимают пирамиду в качестве базовой структуры, но проделывают дыры в ее жестких функциональных и иерархических связях с помощью проектных групп, виртуальных команд, кросс-функциональных рабочих групп, штатных экспертов и внутренних консультантов, чтобы ускорять коммуникацию и поощрять нововведения.»
«Это тонкая, но очень существенная перемена в концепции лидерства и стиле управления. Янтарное «отдавать распоряжение и контролировать исполнение» превратилось в Оранжевое «предвидеть изменения и контролировать ситуацию», когда надо вводить много новшеств и делать это быстрее, чем кто-то другой, способность одновременно подключать к делу как можно больше умов становится конкурентным преимуществом. Более крупным частям организации надо дать место для маневра, они должны быть ответственны за свою часть работы, наделены правами и полномочиями, чтобы думать и действовать. Проблема решается посредством управления по целям. Топ-менеджмент определяет общее направление, спускает вниз формулировки целей и устанавливает точки контроля на пути».
По сравнению с Янтарными, Оранжевые организации намного более подвижные и гибкие, как млекопитающие по сравнению с динозаврами. У них большое разнообразие внутренней структуры, они мотивируют людей властью и деньгами в большей степени, нежели страхом (хотя страх потерять хорошее место тоже присутствует). Они заполнили планету и создали основные экономические и технологические достижения.
«Тысячи и тысячи лет люди жили на грани голода, в страхе перед эпидемиями, в полной власти засухи и даже обычной простуды. А потом, ни с того ни с сего, за два века мы обрели невиданные прежде богатства и недосягаемую ранее продолжительность жизни. Исключительный прогресс произошел не вследствие усилий отдельных индивидов, а в результате совместного труда людей в организациях.

«Современный принцип организации обусловил сенсационный прогресс человечества менее чем за два века — одно мгновение в истории развития нашего биологического вида. Ни одно из последних достижений в истории человечества не было бы возможно без организаций как форм сотрудничества».
Большинство из нас работает или работало в таких организациях и другого не знает. Мы отформатированы корпоративными конституциями, умеем правильно мотивировать себя и подчиненных, делать отчетность и требовать бонусы. Оранжевые организации – безусловный шаг вперед в эффективности совместной работы людей. Однако, есть и проблемы. Главной мотивацией собирать большие конторы является стремление экономить на масштабе – закупать дешевле, строить дешевле, контролировать рынки, получать лучших и дорогих людей. Но масштаб требует бюрократии и контроля, иначе как? А бюрократия и контроль – это тоже расходы, плюс зачастую выхолощенная суть, где за благополучным фасадом скрывается очковтирательство.

«В результате у топ-менеджмента не сходятся концы с концами, и руководство навязывает подчиненным бюджетные показатели, по их прикидкам, сходящиеся с тем, что обещано акционерам. Ведь топ-менеджмент тоже хочет бонусы. И сотрудникам рангом ниже ничего другого не остается, как согласиться. Вместо открытого обсуждения, что реально осуществимо, а что нет, сотрудники организации обмениваются экселевскими табличками с фиктивными прогнозами, продиктованными страхом несоответствия нужным цифрам.
В Конкурентной Оранжевой парадигме организации мыслятся как машины — наследие механистического подхода промышленной эры. Профессиональный сленг инженеров, которым мы пользуемся, говоря об организациях, демонстрирует, как глубоко (хотя часто бессознательно) укоренено в нас это сравнение.»
«Теневые стороны Оранжевой парадигмы
Чем ярче свет новой стадии развития, тем более темную тень он отбрасывает. Одна из теневых сторон Оранжевой стадии — оголтелое стремление к новизне. Предприниматели не только обслуживают все наши базовые потребности, они пытаются создавать потребности, больше и больше потребностей. Это помогает питать иллюзию — чем больше у нас чего угодно (имущества, одежды по последним веяниям моды, средств омолаживания тела), пусть в действительности мы в этом не нуждаемся, тем более мы счастливы и довольны жизнью. Не сразу, но постепенно становится ясно, сколь многое в экономике основано на вымышленных потребностях и нежизнеспособно как с финансовой, так и с экологической точки зрения. «Мы достигли стадии, когда рост происходит ради роста. Медицинский эквивалент — онкологическое заболевание.»
        Вот это очень замечательное сравнение. В последнее десятилетие все больше экономистов и социологов говорят о трансформации капитализма. Традиционный капитализм Адама Смита подошел к пределам экстенсивного развития – на Китае и Индии заканчивается дешевый труд на планете, ископаемые ресурсы очень даже исчерпаемы, а ссудный процент как двигатель экономики постоянно надувает пузыри и бросает ее, родимую в кризисы. А это очень неприятно, если вы на волне длинного повышения взяли валютную ипотеку и купили квартиру. Японцы узнали эту неприятность 20 лет назад, когда рухнула финансовая пирамида недвижимости и многие обанкротились. С тех пор Япония живет в парадигме околонулевого экономического роста и неплохо, надо сказать, живет! В самом деле, допустим у вас уже есть квартира с 10 комнатами. Там все, что вам нужно для комфортной жизни. Несколько спален, гостиная, кабинет, бильярдная, каминная и курительная. Куча санузлов. Но, для оправдания собственного экономического роста вам надо показать соседям по этажу, что на следующий год у вас уже квартира с 11 комнатами. 10% рост! А на следующий год – 12 или лучше 13. Которые стоят пустые и на них идут коммунальные расходы. Так и государства, находящиеся в плену формальной экономической статистики, занимают деньги у других государств, чтобы показать рост в следующем году. Некоторым из них сначала помогает низкая база. Некоторым низкая база и растущие цены на нефть и газ. Но когда оба этих кайфа заканчивается (7-10 лет максимум), то кризис больно бьет по завышенным ожиданиям. Не лучше ли в аналогии с квартирой сосредоточиться на внутреннем содержании жизни в этой квартире? Как мы проводим время, чему мы учимся там, как воспитываем детей, радуемся новому? Это все никак не отразится в современных бухгалтерских книгах, однако очень-очень важно для качества жизни. Вот почему Япония с ее постаревшим раньше других населением, нулевым экономическим ростом и высокотехнологической повесткой может для многих служить первопроходцем в будущее, которое лет через 25-30 ждет и нас.
«Еще одна теневая сторона Оранжевого мировоззрения проявляется в том, что успех меряется исключительно деньгами и социальным признанием. Если принимать во внимание только рост чистой прибыли, если главное — достигнуть вершины, люди обречены испытывать чувство, что жизнь пуста. Характерная для Оранжевых организаций болезнь — кризис среднего возраста. Двадцать лет мы играем в эту игру, гоняясь за успехом. А потом понимаем, что до вершины не добраться или что вершина — совсем не то, что нам нужно.»
«Все сводится к целям и цифрам, точкам контроля и дедлайнам, еще одной реструктуризации и созыву еще одной кросс-функциональной рабочей группы, поневоле в голову приходит вопрос о смысле всего этого. Появляется желание чего-то большего.
Принимая во внимание корпоративные скандалы последних десяти лет, можно добавить, что самая очевидная теневая сторона современных организаций — безудержная личная и корпоративная алчность. Узкий круг высшего руководства награждает себя все большими зарплатами, лоббирует принятие все более благоприятных для себя законов и правил, подкупает органы надзора, заигрывает с правительством, чтобы платить как можно меньше налогов или не платить их вовсе, лихорадочно объединяется, сливается и поглощает, чтобы стать монополистом в своей области и злоупотреблять полученной властью по отношению к поставщикам, клиентам и сотрудникам.»

        Четвертый выделенный автором тип организации – Зеленая. «Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора Плюралистической Зеленой модели — семья. Послушайте лидеров Зеленых организаций, и вы обязательно заметите, как часто это сравнение звучит в той или иной форме: сотрудники — одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг другу и встать друг за друга.»
Таких организаций может быть и не так много, но они есть и автор приводит ряд примеров.

Однако все вышенаписанное было лишь прелюдией на настоящему открытию. Оказывается, в мире уже существуют и очень эффективно действуют, а главное – очень счастливо живут организации совершенно нового типа, который автор назвал Бирюзовыми. Как небо, наверное. На смену пирамиде, машине и семье приходят организации, которые строятся и живут, как живой организм или живая экосистема. Каждый организм состоит из клеток, а экосистема – из организмов. Так же и самоуправляемые бирюзовые организации состоят из небольших самоуправляемых команд, на уровень которых опущена вся власть, которая обычно находится высоко наверху. Эти команды находятся на «фронте» и непосредственно взаимодействуют с клиентами, у них есть вся необходимая информация. Между командами налажена эффективная связь и они знают все друг о друге, так же, как клетки в организме знают о начавшемся снаружи дожде или о вкусном обеде. Им не нужен верховный начальник для принятия большинства решений. Но им нужен совет более профессиональных в тех или иных вопросах товарищей и коллег, который они быстро получают через свою социальную сеть (очно или виртуально). Режим консультаций заменяет режим вертикали власти, но не превращает демократию в охлократию и базар, поскольку власть принять решение остается на уровне команды. Как говорится, мы посоветовались и я решил. Ниже у меня сейчас 30 страниц выписок про особенности управления и жизни Бирюзовых организаций. Я сейчас оставлю часть из них, а часть вырежу, чтобы не перегружать рецензию. Кого заинтересует – прочтет просто книгу. Кого очень заинтересует – попробует применить или поймет, что уже делает нечто подобное у себя. Что до меня, то я понял, что бирюзовые элементы встраивал в управляемые мною структуры всегда, в большей или меньшей степени, даже на госслужбе. Нынче я задался целью такую организацию построить.

«Эпоха интернета ускорила появление новой картины мира, в которой предусмотрено распределенное управление вместо нисходящей иерархии. Приняв такую картину мира, мы воспримем и мысль, что у нас не один мозг, а несколько и все работают сообща.»
«Величайшую опасность во времена нестабильности представляет не сама нестабильность, а действия в соответствии с логикой вчерашнего дня. Питер Друкер».
«Если расположить этапы развития человеческого и организационного сознания в хронологическом порядке, результат потрясает. Эволюция, судя по всему, ускоряется, причем все сильнее. Если эта тенденция продолжится, мы сможем за время нашей жизни наблюдать появление еще одной или двух стадий развития, помимо Зеленой.»

«Мы впадаем в заблуждение, начиная верить, будто поздние стадии «лучше» ранних. Гораздо практичнее считать, что они «сложнее»: это комплексный способ взаимодействовать с окружающим миром. Например, человек, действующий на основании Плюралистической Зеленой точки зрения, может объединить противоречивые взгляды людей так, как человек Импульсивной Красной парадигмы, скорее всего, не сумеет. Однако каждый уровень имеет свои светлые и темные стороны, здоровые и нездоровые проявления. Оранжевая современность, например, нанесла планете такой вред, как ни одна из предшествующих стадий развития.»

«Когнитивно, психологически и морально переход на новую стадию — подвиг. Требуется немалая отвага, чтобы отказаться от устаревших незыблемых истин и освоить новый взгляд на мир. Некоторое время все вокруг будет казаться беспорядочным и ненадежным. Вам грозит одиночество, поскольку в процессе перехода можно утратить близкие «отношения с друзьями и семьей, которые более не могут рассчитывать на вас. Дорастать до новой формы самосознания — всегда очень личный, уникальный и отчасти мистический процесс. Никого даже с самыми благими намерениями нельзя насильно заставить развить самосознание. Это суровая правда коучей и консультантов, которым хотелось бы верить, что они одной силой убеждения способны помочь лидерам организаций усвоить более сложный взгляд на мир. Все, что можно сделать, это создать подходящую среду, благоприятную для освоения следующих стадий. Если кто-то окружен равными по положению людьми, уже видящими мир с более сложной точки зрения, и находится в среде, безопасной для исследования своих внутренних конфликтов, то шансы, что человек сможет совершить такой скачок, повышаются
«Ясно, что организация не может развиваться за границами той стадии, на которой находится руководство.»

«Люди, перешедшие на Бирюзовую стадию, впервые в истории способны принять мысль: существует эволюция сознания, есть некий импульс развития, позволяющий выработать еще более сложные и тонкие способы взаимодействия с миром»

«Вступая на Эволюционную Бирюзовую стадию развития, мы преодолеваем эту пропасть и снижаем потребность контролировать людей и события. Мы приходим к убеждению: даже если случается что-то непредвиденное или мы ошибаемся, все равно в итоге все повернется правильно. А когда этого, по всей видимости, не происходит, значит, жизнь дает нам возможность учиться и расти дальше.»

«В Эволюционной Бирюзовой парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. Теперь нас заботит внутренняя правота, а значит, встают совсем другие вопросы: справедливо ли данное решение? Верен ли я себе? Смогу ли я исполнить свое предназначение? Послужу ли я миру? Избавившись от части страхов эго, мы можем принимать решения, которые кажутся рискованными, ведь мы больше не просчитываем все возможные результаты, а стараемся, чтобы они соответствовали нашим глубоким убеждениям.»

«Вырасти в полный рост и работать на свое призвание — вот движущая сила таких людей. Настолько явная, что иногда они выглядят в глазах других нетерпимыми, если дело касается отношений, препятствующих их личностному росту, или ситуаций, которые не согласуются с воспринятым ими смыслом жизни»
«Психологи говорят в таких случаях о подъеме от парадигмы дефицита к парадигме сильных сторон. Медленно, но верно этот подъем готовит мощный прорыв в различных областях жизни общества: от менеджмента до образования, от психологии до медицины. Точкой отсчета становится неявное предположение: мы, человеческие существа, не проблемы, которые ждут решения, а потенциал, ожидающий возможности раскрыться.

С подобающим смирением мы принимаем к сведению нашу неспособность контролировать мир… Мы принимаем мысль, что неудачи — это часть жизни. Мы не боимся превратностей судьбы и страданий. От них приходит новое знание, новый рост, новая надежда и новая жизнь
«Когда жизнь видится путешествием в поисках нового, мы учимся более умело справляться с неудачами, ошибками и препятствиями. Нам становится доступно духовное откровение: нет ошибок, есть опыт, раскрывающий более глубокую правду о нас и о мире. На предыдущих стадиях сознания жизненные препятствия (болезнь, плохой начальник, трудный брак) казались обманом судьбы, неудачным карточным раскладом. Мы встречали их с гневом, стыдом или чувством вины, и переживания отделяли нас от других и от самих себя. В Бирюзовой парадигме препятствия представляются способами, которыми жизнь дает знание о нас самих и о мире. Мы избавляемся от гнева, стыда и вины. Они, конечно, хорошо защищают наше эго, но плохо учат нашу душу. Мы соглашаемся, что могли сыграть определенную роль в создании проблемы, и смотрим, чему можем научиться, что может поспособствовать нашему самосовершенствованию. На более ранних стадиях развития мы обычно убеждаем себя, что все хорошо, пока проблема не вырастает как снежный ком и не накрывает нас, как лавина, заставляя что-то менять. На Бирюзовой стадии мы стараемся делать частые мелкие улучшения, поскольку учимся расти с помощью проблем, встречающихся на пути. (принцип agile, так полюбившийся нынче Герману Грефу, В.Н.) Раньше изменения на личном уровне нас пугали. На Бирюзовой изменения воспринимаются как волнующие приключения на пути личностного роста.»

«Необычные состояния сознания — медитация, созерцание, видения, «опыт потока», пиковые переживания — доступны на любой стадии развития сознания. Но на Бирюзовой стадии используют эти практики регулярно, углубляя собственный опыт подобных переживаний и получая доступ ко всему спектру человеческого опыта.
Другой когнитивный прорыв Бирюзовой парадигмы — это способность разума к парадоксальному мышлению, выход за пределы простого «или — или», обращение к более сложному «и то и другое». Хорошая иллюстрация — вдох и выдох. В мышлении типа «или — или» мы воспринимаем их как противоположности. В мышлении типа «и… и…» «оба сразу» — это два элемента, дополняющие друг друга: чем больше мы вдохнем, тем больше выдохнем. На примере дыхания парадокс уловить легко. Куда менее очевидны великие парадоксы жизни, которые мы начинаем по-настоящему понимать.»
«Похоже, что обнаруженная закономерность развития работает на Эволюционную Бирюзовую стадию точно так же, как и на все предшествующие парадигмы: чем более сложно наше мировоззрение и сознание, тем более эффективно мы справляемся с возникающими проблемами.»
«У Бирюзовых организаций, в меньшей степени опирающихся на действия, продиктованные эго, есть надежда распрощаться с рядом корпоративных болезней. Если взять шире, сам подход к власти может быть фундаментально изменен. Когда страх сменяется доверием, может ли иерархическая пирамида оставаться в основе организационной структуры? Нуждаемся ли мы во всех этих правилах и стратегиях, мелочно детализированном бюджетировании, строго определенных целях, проектных планах, дающих нынешним лидерам ощущение контроля над ситуацией? Возможно, если убрать с пути страхи, присущие нашему эго, откроются куда более простые пути управления организациями.»
«Для описания своих устремлений основатели Бирюзовых организаций используют другую метафору. С удивительной частотой они говорят об организациях как о живом организме или живой системе. Жизнь, во всей своей эволюционной мудрости создающая непредставимо прекрасные экосистемы, всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Перемены в природе повсеместно и постоянно происходят в самоорганизующемся порыве, исходящем из каждой клетки и каждого организма без какой-либо необходимости в контроле и командире, отдающем распоряжения и давящем на кнопки.
Эта метафора открывает новые горизонты. Представьте, на что могут стать похожи и как изменятся организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины. Как изменится наше ощущение от работы, если мы станем относиться к организациям как к живым существам, позволим им наполниться энергией жизни и эволюционного развития
«В Buurtzorg нет боссов. Все члены команды — обычно от 10 до 12 человек — медработники. Они сталкиваются с обычными организационными задачами: определяют направления и приоритеты, анализируют проблемы, составляют планы, оценивают качество труда сотрудников и время от времени принимают непростые решения. Вместо того чтобы возложить весь груз ответственности за решение управленческих задач на одного человека, босса, они распределяют эти задачи между собой. Команды эффективно самоуправляются и самоорганизуются.
Вопрос не в том, чтобы придумать правила получше, вопрос в том, как помочь команде найти лучшее»

«Решение принимается, если ни у кого нет принципиальных возражений. Нельзя наложить вето просто потому, что кому-то кажется, будто другое решение (например, его собственное!) было бы предпочтительней. Идеального решения, которое мог бы принять любой из присутствующих, возможно, вообще нет, искать его — напрасная трата сил. Решение можно принять при отсутствии принципиальных возражений, имея в виду, что к обсуждению можно вернуться в любой момент, если появится новая информация. Порядок проведения собрания гарантирует: каждый голос будет услышан, коллективный разум обеспечит необходимую информацию.»
«Команды знают: только они обладают всей широтой и полнотой власти для решения проблем. Научиться жить с таким количеством свободы и ответственности нелегко, это может занять некоторое время. Неизбежно и часто будут возникать минуты сомнения, отчаяния или замешательства. Это путь раскрытия себя как личности, и для него рождены истинные профессионалы. Многие медсестры и медбратья Buurtzorg вспоминали, с какой радостью и удивлением открывали в себе залежи энергии и мотивации. Все это не было востребовано в организациях с традиционным управлением.»
«Поскольку привычной иерархии в организации не существует, над ними нет боссов, и в результате освобождается место для развития других, органично и спонтанно возникающих приоритетов — живых, текучих иерархий признания, влияния, опыта и умения (иногда их называют «актуализированными» в противовес традиционным «иерархиям доминирования»).»
«Региональный коуч — драгоценный источник сведений для команд. Он может, если попросить, дать совет или поделиться опытом других команд. Однако по большей части роль коуча в том, чтобы задавать вопросы, наводящие на правильные мысли, помогающие команде найти собственное решение. Если поведение членов команд не ведет к цели, коучи служат зеркалом и могут в критический момент подать сигнал, предложить команде сделать паузу, чтобы справиться с серьезной проблемой.»
«В команде должно быть не более 12 человек. Если людей больше, она должна разделиться. Члены команды должны равномерно распределять обязанности между собой. Им следует внимательно следить за тем, чтобы не возлагать слишком много обязанностей на одного человека, иначе в команду может незаметно проникнуть традиционная иерархия.»
«В Бирюзовых организациях, напротив, центральный аппарат сведен к минимуму. Там понимают: отрицательный экономический эффект, вызванный недостатком мотивации, зачастую перевешивает экономию на масштабе, которую призвана обеспечить централизация управленческого аппарата.»
«Медсестер и медбратьев поощряют накапливать опыт и становиться экспертами для других команд. Через внутреннюю социальную сеть Buurtzorg сотрудники могут легко найти коллег, имеющих соответствующий опыт в конкретной области, и связаться с ними.»

«Но, когда Зобрис встал у руля FAVI, предприятие в течение двух лет принципиально изменилось в направлении, весьма сходном с тем, которому следует Buurtzorg. Сегодня на заводе работают более 500 человек, которые организованы в 21 команду («мини-заводы»), каждая от 15 до 35 человек. Большинство команд работают на определенного заказчика (команда «Фольксвагена», команда «Ауди», команда «Вольво», команда водомерных счетчиков и т. д.). Есть несколько базовых производственных команд (литейная, ремонт пресс-форм, техническое обслуживание) и вспомогательные (конструкторская, контроль качества, лаборатория, администрация, продажи). Каждая действует по принципу самоорганизации, менеджмента среднего звена нет. Нет и правил или процедур, кроме тех, которые команды разработали для себя.»
«Совещания планируются по мере надобности. Если возникает вопрос, требующий внимания, за столом собираются только те, кто необходим для принятия решения. Это самый естественный способ управлять организацией. Структура следует за возникающими нуждами, а не наоборот.»
Мы используем правила и регламенты… чтобы чувствовать себя в безопасности. Но в разделении безопасности нет. <…> Благоденствие наступает только тогда, когда мы помним, что созданы друг для друга.»

Recent Posts from This Journal


?

Log in

No account? Create an account