Previous Entry Share Next Entry
"Организации будущего-2". Продолжение. Выписки и примеры.
Недельский Виталий
nedelskiy1970
«Все действительно великое и вдохновляющее было создано отдельными людьми, имевшими возможность свободно трудиться.
Альберт Эйнштейн»

«В Sun Hydraulics все это радикально упрощено. Нет никакого менеджмента, от которого требуется контроль за сложными, многокомпонентными процессами. Проекты возникают органично и неформально. Инженеры, как правило, работают параллельно над несколькими проектами сразу. Они постоянно пересматривают приоритеты на основе того, что им представляется более важным, более срочным или более интересным. Google знаменит принципом «20% времени» — инженеры вольны решать, как им проводить пятницы. Sun Hydraulics и другие организации самоуправления распространяют это правило на всю неделю. Нет никакого мастер-плана. Нет проектной документации, никто не заботится, где взять людей для выполнения проекта. Проектные группы создаются сами собой и распадаются после завершения работы.»

«Сотрудники компании не разделяют иллюзию, будто один человек, сколь угодно компетентный, способен справиться со всей информацией о настолько сложной системе и, сидя наверху, героически взять на себя всю ответственность, выбирая единственно правильное из сотен решений, которые еженедельно приходится принимать. Вместо этого они доверяют коллективному разуму системы.
Если идея доверия коллективному разуму системы кажется рискованной или даже откровенно глупой, подумайте вот о чем. Предположение, будто всей экономикой страны можно управлять твердой рукой Госплана, в советском стиле, полностью дискредитировано. Мы все знаем, что свободный рынок, где мириады игроков улавливают тенденции, принимают решения и координируют связи между собой, работает гораздо лучше.»
«Работает очень простой процесс: как только член команды сталкивается с проблемой или, наоборот, с благоприятной возможностью — а такое происходит ежедневно, — она заносится в журнал наблюдений»

«Под руководством Санта и Бакке мощная организация из 40 тысяч сотрудников состояла из самоуправляющихся команд, насчитывающих от 15 до 20 человек. Основатели AES считали, что трудности начинают появляться, когда количество сотрудников на одном объекте компании чересчур возрастает. Поэтому они старались, чтобы число сотрудников на одном предприятии не превышало максимум в 300–400 человек (от 15 до 20 команд по 15–20 человек в каждой). По их мнению, это естественный предел, при котором люди способны более или менее запомнить имена и лица коллег и запросто вступать в непринужденные беседы.»
«Сотрудник AES, от уборщицы до инженера, в среднем обязан 80% рабочего времени посвящать основным обязанностям и быть готов присоединиться к одной или нескольким рабочим группам в остальные 20% времени.»
«В AES выяснили: использование рабочих групп из добровольцев вместо функционеров из центрального офиса имеет массу преимуществ. Сотрудникам открывается возможность проявить таланты и дарования, которые не видны при исполнении основных обязанностей. У работников предприятия, когда они убеждаются в своей власти изменять компанию, развивается подлинное чувство сопричастности и ответственности. Деннис Бакке настаивает на еще одном важном пункте: такие рабочие группы по сути — учебные заведения.»

«В большинстве организаций, особенно в Оранжевых, названия должностей — эквивалент статуса. Подобно валютам, они подвержены закону инфляции. Во многих компаниях они нарастают и множатся — вице-президенты, старшие вице-президенты, исполнительные вице-президенты, младшие и старшие директора и многие, многие другие виды начальников. С Оранжевой точки зрения представляется, что люди будут упорно работать, чтобы добиться очередного повышения и звания повнушительнее.
С Бирюзовой точки зрения названия должностей — соблазн для эго: влечет, одурманивает, но здоровья не прибавляет. Мы быстро привязываемся к названию своей должности, если оно добавляет нам престижа в обществе. И так же запросто можем попасть в ловушку и поверить, что мы идентентичны должности.»

«Когда был построен первый завод по переработке томатов, Крис Рафер и первые сотрудники компании встретились, чтобы обсудить, как хотели бы работать вместе. Они решили, что каждый процесс управления в Morning Star будет проникнут двумя принципами, двумя базовыми социальными ценностями: никогда не использовать силу против других людей и уважать обязательства других. Эти принципы и лежат в основе механизма разрешения конфликтов, используемого компанией.»

Механизм разрешения споров и проблем.
«Какова ни была бы проблема, процесс начинается с того, что один человек обращается к другому с просьбой обсудить возможность достичь соглашения.
На первом этапе они садятся вместе и пытаются разобраться лично. Инициатор встречи должен сформулировать ясный запрос (не суждение, не требование), а другой должен дать ясный ответ («да», «нет» или выдвинуть контрпредложение).
Если они не могут найти решения, приемлемого для обоих, они выбирают того из коллег, которому оба доверяют и который выступит посредником. Этот коллега поддерживает обе стороны в поисках соглашения, но не может навязать свое решение.
Если посредничество ни к чему не привело, созывается группа из коллег, имеющих отношение к обсуждаемому запросу. Обязанности этой группы, опять-таки, состоят в том, что выслушать и помочь прийти к согласию. Они не могут заставить принять решение, но обычно обладают достаточным моральным авторитетом, для того чтобы помочь прийти к какому-то определенному заключению.
В качестве последнего шага в состав группы может быть включен Крис (основатель компании).»

«Несколько других организаций, участвовавших в исследовании, опираются на практически такие же механизмы разрешения конфликтов. Сначала разговор один на один, потом посредничество уважаемого коллеги и, наконец, посредничество группы коллег. Сначала я (автор книги, В.Н.) был поражен этим как удивительным совпадением.»

«В традиционных компаниях, когда один человек ничего не делает, коллеги ворчат и жалуются, но возлагают всю ответственность на босса, ожидая, что тот должен что-то предпринять. В самоуправляющихся организациях людям приходится вмешиваться и противостоять тем, кто не исполняет взятые обязательства»

«Процесс эффективен, когда в организации поддерживается определенная культура; люди чувствуют себя в безопасности, если их побуждают держать друг друга в сознании своей ответственности, тогда есть и соответствующие навыки у сотрудников, и процессы, позволяющие прорабатывать разногласия спокойно, как положено взрослым людям. Свобода и ответственность — две стороны одной медали. Вы не можете обладать одним, не обладая другим (во всяком случае, достаточно долго). Идея поддерживать у коллег чувство постоянной ответственности за свои обязательства перед другими, возможно, выглядит как неловкое вмешательство в чужие дела. Однако ясно сформулированный процесс разрешения конфликтов помогает людям выступать друг против друга, когда это необходимо.»
«Настоящая организационная структура в любой компании — это паутина неформальных отношений.»
«Соблазн не быть собой и выглядеть хорошо в глазах босса значительно уменьшается, поскольку очень трудно постоянно выглядеть хорошо в глазах дюжины коллег. Мы просто перестаем играть в эту игру.»
«В Бирюзовых организациях люди не конкурируют в борьбе за ограниченное число повышений по службе. Вы можете увеличить масштабы своей работы и увеличить свое вознаграждение, если коллеги готовы доверить вам новые обязанности.»
«Когда кто-то чувствует, что необходимо создать новую роль, пересмотреть или отменить существующую, он выносит вопрос на рассмотрение команды на специальном «полномочном совещании» (governance meeting). Полномочные совещания — это специальные встречи, где обсуждаются только вопросы распределения ролей и сотрудничество, отдельно от перипетий непосредственного выполнения работы (все, что касается выполнения работы, обсуждается на тактических совещаниях). Полномочные совещания проводятся регулярно, обычно ежемесячно, и каждый член команды может попросить назначить такое совещание в любое время. Ход совещания строго определен, поскольку необходимо убедиться, что услышан голос каждого и никто не навязывал своего решения. Руководит ходом такого совещания фасилитатор.»

«В FAVI Зобрис установил еще одну замечательную традицию: процесс подтверждения полномочий. Каждые пять лет он как CEO просит лидеров команд проголосовать, оставаться ли ему во главе организации или уйти. Как будет подробнее сказано в главе 3.1, жизненно важно, чтобы CEO играл по тем же правилам, что и остальные, иначе самоорганизация очень быстро разладится.»

«Чтобы облегчить обмен обязанностями между командами, а не только внутри них, в HolacracyOne учредили единый рынок обязанностей (Role Market Place) (на холакратическом языке это «приложение», а не часть базовой операционной системы). Во внутренней сети компании есть файл, где коллеги могут выставлять рейтинг (rate) каждой обязанности, которую они сейчас исполняют, используя шкалу от –3 до +3.»

«придающую сил (+) или изматывающую (–);
соответствующую их способностям (+) или нет (–);
благоприятствующую приобретению новых знаний и умений (+) или ограничивающую в их приобретении (–).
Используя такую же шкалу от –3 до +3, люди сигнализируют также о своем интересе к ролям, на данный момент исполняемым другими. «Рынок» помогает найти друг друга и тем, кто хочет избавиться от нагрузки, и тем, кто хочет взять что-то на себя (уберизация обязанностей – В.Н.).»

«Высшему руководству нет необходимости беспокоиться, чтобы у сотрудников была возможность показать себя. Люди, которым предоставлена свобода в своем деле, учатся очень охотно, им можно доверять, они сами организуют свой путь. Карьеры в самоуправляющихся организациях органично возникают из интересов и призваний, а также возможностей, постоянно возникающих вокруг в обстановке свободы.»
«Лучше, однако, задать другой вопрос: что заставляет нас думать, будто на людей надо постоянно давить, чтобы они что-то делали? Исследования показывают: когда люди занимаются делом осмысленно, когда у них есть право принимать решения и ресурсы для осуществления идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни труднодостижимые цели. К несчастью, во многих традиционных организациях люди работают в прямо противоположных условиях.»
«Наше эго может опасаться отклика, но мы существа, нуждающиеся в отношениях, и нам жизненно необходимы честные отзывы.»
«В Morning Star в конце года коллега получает отзывы от каждого, с кем был связан обязательствами в соответствии с «Договоренностями».
В AES Деннис Бакке вместе с ближайшими коллегами внедрили в практику замечательный процесс командной оценки своей деятельности. Раз в году они собираются вместе, часто у кого-нибудь дома за обедом, чтобы обстановка была как можно более непринужденной. Каждый по очереди дает себе оценку. Остальные члены команды комментируют, задают вопросы или ободряют друг друга, чтобы достичь как можно более глубокого понимания своего потенциала и эффективности.
В Buurtzorg правила игры просто предписывают делать оценку эффективности работы каждого раз в год. Каждый член команды оценивается индивидуально, основываясь на модели компетенции, разработанной внутри команды. Команда также сама определяет формат дискуссий. Та, которая досталась мне, решила обменяться мнениями в подгруппах из трех коллег. Каждый из трио оценивал себя и выслушивал мнения других, и так можно было сравнить самоощущение с впечатлениями со стороны.»

«Чтобы принять решение о размере зарплаты, компания просит каждого сотрудника раз в год оценить коллег, с которыми он работает. В HolacracyOne используется похожий метод ранжирования, заполняя анкету и оценивая каждого коллегу на основании всего двух пунктов: вклад этого сотрудника в общее дело (гораздо) больше или (гораздо) меньше, чем мой» (шкала от –3 до +3); этот сотрудник способен оценить меня» (шкала от 1 до 5).
Ответы обрабатываются по простому алгоритму, коллег делят на несколько зарплатных сегментов. Более опытные, знающие и работящие попадают в более высокооплачиваемые сегменты. Более молодые, менее опытные, естественно, оказываются в сегментах с более низкой зарплатой. Процесс простой и понятный. И справедливый, в чем и состоит его главное преимущество. Когда не один человек (босс), а все коллеги, с которыми мы вступаем во взаимодействие, участвуют в процессе, итоговая сумма гораздо лучше отражает наш реальный вклад в общее дело.»

«Как обстоит дело в Эволюционной Бирюзовой парадигме? Внутренняя мотивация там ценится больше внешней. Если люди зарабатывают достаточно, чтобы покрывать свои базовые потребности, потребность в исполненной смысла работе гораздо сильнее материальных поощрений и бонусов, здесь гораздо важнее проявить талант и исполнить призвание. По этой причине большинство организаций, задействованных в исследовании, полностью отказались от системы материальных поощрений. С Эволюционной Бирюзовой точки зрения вера, будто лучшая мотивация — размер пряника, выглядит убого. В своей книге «Драйв. Что нас на самом деле мотивирует» Дэниел Пинк на основании многих исследований делает вывод: в сегодняшних сложных, комплексных условиях работы материальные поощрения по большей части приводят к обратным результатам, уменьшая, а не увеличивая производительность. И все же в мире бизнеса отказ от материальных поощрений по-прежнему считается революционным шагом. Сотрудники отдела продаж без плана продаж и бонусов за объем продаж? Именно этот вариант выбрали все компании, рассмотренные в исследовании. Высшее руководство без бонусов и опционов?»
«Большинство организаций, описанных в книге, борются за сокращение разницы в зарплатах, как обычно практикуется в их отраслях: низкие зарплаты повышаются, высокие контролируются. С Бирюзовой точки зрения исключительно важно специально следить, чтобы самые низкооплачиваемые сотрудники получали достаточно для покрытия базовых потребностей (по Маслоу, уровня самоактуализации человек может достичь только при условии, что его базовые потребности удовлетворены).»
«Зарплата CEO ограничена и может быть лишь в 14 раз больше самой низкой зарплаты в организации. Можно поспорить, велик или мал коэффициент, но обратите внимание на хитроумный трюк: самая высокая зарплата привязана не к средним показателям, как уже начали делать во многих Зеленых организациях, а к самой низкой зарплате. Теперь CEO и руководство лично заинтересованы, чтобы их коллеги самой низкой квалификации зарабатывали достаточно для достойной жизни.»

«Самоуправление с любой точки зрения — вовсе не пугающе новое изобретение. Это путь, которым жизнь миллиарды лет осуществляла себя в мире, порождая существа и экосистемы столь великолепные и сложные, что мы с трудом можем их постичь. Самоорганизация — жизненная сила мира, процветающая на грани хаоса ровно с тем количеством порядка, который нужен, чтобы сосредоточить энергию, но не замедлить адаптацию и обучение

«В самоуправляющихся организациях наблюдателя на первых порах ставит в тупик отсутствие сформированной под влиянием идеи контроля иерархической структуры, характерной для ньютоновской науки. Самоуправляющиеся организации сложны, в них нет пассивных участников: все взаимосвязано, взаимозависимо, постоянно эволюционирует, как экосистемы в природе. Форма следует за потребностью. Обязанности непрерывно выбираются, отвергаются, обмениваются. Власть распределена. Решения принимаются, как только возникает необходимость. Нововведения могут появиться откуда угодно. Собрания проводят, если это нужно. Временные рабочие группы создаются спонтанно и быстро распускаются. Вот как Крис Рафер, основатель и президент Morning Star, говорит о структуре самоуправляющихся организаций:
Облака формируются и исчезают согласно атмосферным условиям, температуре воздуха, влажности, молекулы воды или конденсируются, или испаряются. Организация должна быть такой же. Структуры должны появляться и исчезать под влиянием сил, действующих внутри организации. Когда люди имеют возможность свободно проявлять активность, они способны ощущать эти силы и выбирать образ действий, лучше всего соответствующий реальности.

«Интересно также, что ни одна из организаций, исследованных мною, не находилась в собственности сотрудников. Вопрос этот, похоже, не слишком важен там, где власть на самом деле распределена.
В Эволюционной Бирюзовой парадигме правильный вопрос — не как дать всем одинаковые полномочия? Скорее, он звучит так: как каждый может обладать полномочиями? Власть рассматривается не как игра с нулевой суммой, где власть, которой я располагаю, непременно отнята у кого-то еще. Ситуация иная: если мы понимаем нашу взаимосвязь, то чем больше влияния у меня, тем и ты больше влияешь на успех организации»

«Если применить к организации другую метафору, уподобив ее природе как сложной, самоорганизующейся системе, парадокс гораздо понятнее. В экосистеме взаимосвязанные организмы живут и благоденствуют без всякой власти друг над другом. Папоротник или гриб полностью проявляют себя, не взмывая высоко в небо, как деревья вокруг. Через комплексное сотрудничество, включающее обмен питательными веществами, влагой и светом, гриб, папоротник и дерево не соревнуются друг с другом, а сотрудничают. То же самое происходит и в Бирюзовых организациях. Суть не в том, чтобы сделать всех равными, а в том, чтобы позволить сотрудникам вырасти в самые сильные и здоровые версии самих себя.
Иерархии доминирования (структуры, где боссы обладают властью над подчиненными) уходят. Благодаря этому на свет появляется множество естественных, развивающихся, преодолевающих любые преграды иерархий — иерархий уровней развития, таланта, опыта, славы. Гэри Хэмел, автор книг по менеджменту, особо подчеркивает эту особенность компании Morning Star — это средоточие естественных, динамических иерархий. Нет одной формальной иерархии, зато есть множество неформальных. По каждому вопросу одни коллеги могут сказать больше, чем другие, в зависимости от опыта и желания помочь. Это иерархии влияния, а не положения, они строятся снизу вверх.»
«Каждому надо повзрослеть и нести полную ответственность за свои идеи и действия, и некоторым приходится многому учиться. Бывшие лидеры с верхних этажей власти и менеджеры чувствуют огромное облегчение, когда им больше не надо решать чужие проблемы. Но есть и такие, кто еще долго ощущает фантомные боли от невозможности применить власть, как на прежней должности.»

«Никто не может загубить хорошую идею.
Каждый может внести свой вклад.
Каждый может стать лидером.
Никто не может диктовать другим свою волю.
Вы сами выбираете себе дело.
Вы легко можете выстроить что-то свое на основе того, что сделали другие.
Вам не нужно мириться с хулиганами и тиранами.
Агитаторы не оказываются в изоляции.
Совершенство обычно выигрывает (а посредственность нет).
Разжигание ненависти обернется против того, кто этим занимается.»
«Большой вклад в дело получает признание и славу
Многие лидеры организаций и менеджеры HR-служб жалуются, что поколением Миллениума трудно управлять. Действительно, оно выросло в срывающем все покровы мире сети, где влияние базируется на личном вкладе и репутации, а не на должности. Почему они должны мириться с чем-то, кроме самоуправления, на рабочем месте? И почему, если уж на то пошло, с этим должен мириться кто-то еще?»

«Древние традиции всего мира понимают проблему гораздо глубже. В глубине души каждый из нас знает, что мы все очень тесно связаны, мы части целого, но эту истину мы забыли. Мы рождены все разделять и вырастаем, отделяясь от более глубоких уровней самих себя, а также от«людей и от жизни вокруг нас. Между тем, самое главное и потаенное наше жизненное стремление, говорит нам древняя мудрость, состоит в том, чтобы вернуть утраченную целостность, как внутри нас самих, так и в наших связях с внешним миром.
Этот духовный призыв вызывает к жизни второе важнейшее открытие Бирюзовых организаций: создание особой жизненной сферы, пространства, поддерживающего нас на пути к целостности.
Если мы все же решаемся быть на работе теми, кто мы есть на самом деле, начинают происходить просто невероятные события. Каждый раз, отказываясь от части себя, мы тем самым отсекаем себя от части нашего потенциала, способности к творчеству и источников жизненной энергии. Неудивительно, что множество мест работы в результате воспринимаются как безжизненные. Обретя целостность, мы начинаем жить полной жизнью.

«Чтобы объяснить, каким образом самоуправление создает здоровый подход к работе, люди в таких организациях часто обращаются к архетипу Родитель — Ребенок — Взрослый из трансакционного анализа, разработанного Эриком Берном. Связь между руководителем и подчиненным часто принимает вид нездоровых отношений Родитель — Ребенок. В самоуправляющихся организациях система побуждает нас вести себя на уровне Взрослый — Взрослый, независимо от разницы в образовании, возрасте и опыте работы. В системе, основанной на равенстве отношений, заметив в вашем поведении черты поведения Родителя (или Ребенка), коллеги быстро дадут вам понять, что такого им не нужно.»

«Конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведения — можно.»

«Мы можем многое узнать об организации, просто взглянув на ее офис. Черчилль однажды сказал: «Мы строим здания, а они потом строят нас». Это верно и для офисов, и для заводских цехов — то, как организовано пространство, неявно формируют наше мышление и поведение.»

«Нет никаких сотрудников HR-службы, утверждающих программы тренингов и определяющих, кто и в каком тренинге примет участие. В процессе внутреннего консультирования сотрудники могут записаться на любой тренинг внутри или вне компании, если верят, что эти расходы оправданы. Чтобы сделать обучение еще более доступным, некоторые компании из исследованных мною утверждают бюджет на внешние тренинги (на индивидуальном или командном уровне), и его не нужно дополнительно согласовывать в процессе внутреннего консультирования. В Buurtzorg, например, выработался принцип: команды могут потратить 3% дохода на тренинги без дополнительного согласования. Члены команды сами решают, какие дополнительные знания или навыки им необходимы, а затем ищут, где этому можно научиться лучше всего: у медицинского представителя, в отделении больницы или иногда просто у фармацевта или у другой команды Buurtzorg.»

«В самоуправляющихся организациях первая категория тренингов просто исчезает. Здесь нет программ, помогающих карабкаться вверх по карьерной лестнице. Вместо этого в Бирюзовых организациях предлагают два вида тренингов, редких в традиционных организациях: тренинги по укреплению общей культуры организации и тренинги личностного развития. Тренинги по развитию навыков остаются, но чаще всего их проводят более опытные коллеги, и обучение неразрывно связано с ценностями и культурой компании.»
«Превращение своего сотрудника в наставника сокращает расходы и мотивирует людей, поскольку дает инструкторам возможность блеснуть знаниями и опытом»
«Вникните в то, что случилось, пусть у вас возникнут идеи насчет того, что вам не нужно делать, чем вам не надо быть. Взгляните еще глубже, и, возможно, перед вами откроется новая дорога, и она поведет вас туда, куда зовут вас ваши таланты.»


При переходе к Эволюционной Бирюзовой парадигме люди учатся укрощать страхи своего эго. Этот процесс открывает путь исследованию гораздо более глубоких жизненных вопросов, вопросов цели и смысла, как индивидуально, так и коллективно. В чем состоит мое призвание? Чего действительно стоит достичь? В Бирюзовых организациях больше не фиксируются на выживании. Основополагающее значение теперь имеет не самосохранение, а главная, осмысленная цель организации, ее призвание. Исследования, проведенные мной и описанные в этой книге, показывают, что единая, общая цель в новаторских организациях существует не в виде декоративного панно в приемной или украшения на обложке годового отчета. Это реальная сила, вдохновляющая и указывающая направление. Переход от самосохранения к осмысленной цели изменяет и ряд ключевых процессов в организации, например определение стратегии, составление и исполнение бюджета, планирование, разработка и стратегия продажи нового продукта, прием на работу новых сотрудников, выбор поставщиков.»

«Эволюция как выживание наиболее приспособленных заслонила для нас коэволюцию. Вокруг нас не враждебный мир, готовящий нашу гибель. Мы все переплетены в нем воедино.»

Пожалуй, лучше всего это определил психолог Виктор Франкл: «Не ставьте себе целью успех — чем больше вы будете стремиться к нему, тем вернее вы его упустите. За успехом, как и за счастьем, нельзя гнаться; он должен получиться — и получается — как неожиданный побочный эффект личной преданности большому делу». Это еще один великий парадокс: если во главу угла ставить цель, а не прибыль, прибыль, как правило, возрастает

«Говоря откровенно, я, конечно же, хочу, чтобы мои фильмы приносили деньги, но деньги — это лишь топливо для ракеты. На самом деле я хочу куда-то двигаться. Двигаться, а не копить топливо.
Брэд Берд, режиссер мультфильмов «Суперсемейка» и «Рататуй»

«Компании, делающие много мелких поправок курса вместо нескольких могучих рывков, двигаются к цели гораздо быстрее и легче. Нет нужды тратить силы на поиски предположительно лучшего решения, не уходит время на ожидание важных сведений и большей определенности ситуации. Не менее важно и то, что небольшие решения удобнее пересматривать, к ним можно часто возвращаться и легче поправить ошибочно принятое (для сравнения: потратив множество усилий на определение наилучшего решения, мы прикипаем к нему душой и не в силах расстаться с ним гораздо дольше, чем того требуют обстоятельства,»

«Мы всего лишь управляющие организацией, посредники, внимательно вслушивающиеся в ее глубокий творческий потенциал, чтобы помочь организации совершить свою работу в этом мире.
Такой взгляд настолько нов и необычен, что мы, вероятно, пока не в состоянии в полной мере осмыслить его последствия. Например, как может кто-то «владеть» организацией или акциями организации, если она представляется нам энергетическим полем или формой жизни?
Сегодня организациями владеют инвесторы. Возможно, нам придется разработать новые законы, отводящие инвесторам нужное место и отдающие должное автономии организаций.»
«В итоге позволение организации следовать собственному импульсу развития — это огромное облегчение. Нам больше не надо предвидеть будущее, чтобы разработать идеальную стратегию, нам не надо силой проводить изменения, не надо составлять детализированные бюджеты и подстегивать себя, если мы не дотягиваем до назначенных цифр. Мы получаем возможность быть партнерами жизни и услышать зов того нового, что хочет появиться с нашей помощью на свет.»

«Я сужу о характере организации по двум вещам. Чтобы оценить ее здоровье в краткосрочной перспективе, я прислушиваюсь, какого рода юмор — черный, жизнерадостный или никакой — гуляет по организации, и обращаю внимание на то, сразу ли сотрудники выстраиваются в очередь на выход, едва оканчивается рабочий день. Чтобы оценить долгосрочные перспективы организации или ее жизненную силу, я интересуюсь, как скоро она оправляется после ударов. Позволяет ли организация своим сотрудникам рисковать, чтобы они могли развить уверенность в себе.»

Мы смотрим на организацию как на одухотворенный организм, имеющий собственную эволюционную цель.
Мы стараемся вслушаться и понять, какое направление развития предпочтительнее для организации, не забывая, что подталкивать ее в том или ином направлении неприемлемо. Как ради самих себя, так и ради нашей организации мы обязаны выяснить, в чем состоит наше личное призвание и насколько оно созвучно с эволюционной целью организации


«Уверенно иди туда, куда указывают твои мечты! Живи жизнью, которую ты себе вообразил. Чем более упростишь свою жизнь, тем проще представятся всемирные законы.»

«Эйнштейн сказал, что проблема не может быть решена на том же уровне сознания, который ее породил. Если это верно, тогда мы не можем справиться с надвигающимися кризисами, вызванными модернизацией (глобальное потепление, перенаселение, истощение природных ресурсов, крах экосистемы), располагая только организациями, сформированными современным уровнем сознания. Наша главная надежда на стабильное будущее опирается на предположение: в нашем распоряжении окажутся более мощные инструменты для решения грандиозных проблем современности.»

«Каждое живое существо в экосистеме жизни, клетка или разумное существо, ощущает окружающую его среду, входит в гармоничные отношения с другими существами, исследует новые пути развития. Решения быстро принимаются, то, что не работает, тут же отбрасывается, то, что работает, мгновенно распространяется на всю систему. Жизнь неумолимо требует больше жизни, больше красоты, больше сложности, больше порядка внутри хаоса. Мы можем зайти гораздо дальше, если будем партнерами жизни, если не станем пытаться навязать ей свою волю. До сих пор мы управляли организациями на основе жестких схем, опасаясь сложного и неподконтрольного характера эволюции. Возможно, сегодня мы готовимся к большому скачку. Готовимся оставить наши попытки контролировать жизнь и загонять ее в узкие, предписанные нами планы. Готовимся открыть двери жизни. Готовимся пригласить эволюцию, самый могущественный из всех »

«С переходом к Янтарной стадии развития сознания человечество достигло уровня феодальной аграрной цивилизации и институционализированной религии. С Оранжевой стадией развития пришла научная и промышленная революция, а также либеральная демократия, национальное государство и секуляризм. Вполне вероятно, что с переходом к Эволюционному Бирюзовому обществу можно снова ожидать фундаментальных изменений экономических, технологических, политических и духовных основ человеческой цивилизации.
 

Recent Posts from This Journal


  • 1
Очень интересная тема. С чем-то похожим я столкнулся в 2006, когда организовывал волонтеров на сопротивление строительству нефтепровода по берегу Байкала. Было множество групп, взаимодействующих между собой - ученые разрабатывали альтернативный маршрут, гринписовцы-грантоеды орали на международном уровне, мы в жж мониторили сми и искали неотразимые аргументы, вели инфовойну, бабровцы делали митинги, еще одна группа независимо пикетировала администрацию и давала непрерывные инфоповоды - было единое движение по разным направлениям и совершенно непонятно было, что "сработает".
И, что интересно, сработал совершенно невозможный при других стилях управления вариант.
Влюбленный в Байкал и узнавший о проблеме немец выдал инфу на Западе и вызвал локальное падение акций Транснефти, после чего ей не дали кредит китайцы, после чего Вайншток пошел на поклон к Путину за деньгами, тот заинтересовался проблемой и спросил в РАН "правда ли" и академик выдал ему найденные в нашем ЖЖ аргументы, которые Президента убедили изменить решение (а также повысить рейтинг и с тех пор обниматься с тиграми-леопардами и журавлями).

  • 1
?

Log in

No account? Create an account